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第五章 超越合作（4）
就在我们以为一切已经顺理成章的进行下去时，却发现此前扫除的两个大障碍只是个开始，接下来的两年时间里，我们还将跟惠氏进行持久战。
第一回合是关于协议的。决定合作后，凯文先生带了董事会秘书爱琳小姐和我们开始合同谈判，爱琳是惠氏母公司的董事会秘书，也是上市公司的大律师。美国人法律意识特别强，我们和他们的谈判在细节上也就特别小心。最先的焦点集中在品牌费上，惠氏公司先发制人提出了6％的品牌费，这是我们不能接受的。于是我动用当时上海外资委几位领导的力量，告诉他们这个比例是政策不允许的，，最终把品牌加上技术费用下降了，初战可谓中方获胜。但在合资企业的销售区域问题上，美国佬硬是抢回了一场。他们严格限定上海合资企业的销售区域只能在华东以北，我们坚持说可以在全中国销售，官司一直打到上海的外资委，如此来回好几个月的协调，我当时特别想不通，认为这又不是大事，美国佬为何如此死心眼？但后来我才知道，销售区域的划定是系统管理的重要组成部份，他们从已往的失败中总结成了法定制度。这个过程使我对跨国公司的核心价值和管理重心有了深刻的感受和理解。
就在我们和美国惠氏公司艰苦谈判的同时，我们公司在国内的收购和合作也正拉开序幕，我们也开始带着律师去项目谈判，重视合同章程的规范性和法律严肃性，注重品牌，技术等无形资产的价值，我们自己戏称此举为“活学活用”，而我们严肃认真的工作态度，和超前思路，赢得合作方更多的尊重。
他们在中国做市场发展的张先生也开始和我们就工厂，市场进行广泛的交流。这位张先生为惠氏公司已经工作20多年了，他曾经成功的开拓了台湾市场和香港市场，是美国惠氏公司在亚洲的精英。他已年近六十，但是瘦高个的身材全身没有一块赘肉，他说这是他坚持锻炼的结果，不管走到那，他的运动鞋带到那，他每天1小时的跑步从不间断，他告诉我们，只有你把锻炼作为工作的一部分，你就能坚持下来。这次总部把他调到上海，期望他的市场经验能激活我们新的合资公司。张先生做市场特别讲究运营质量的健康，他要求资金回笼百分百且没有坏账，选择经销商他有三不要原则：赌博的人不要，玩女人的不要，好像还有就是做股票的人不要，他的财务部门人多而且是事前参与加上过程管理，规范的流程严密的系统，保证了最贵的奶粉有最好的市场和最好的盈利能力。我很看重张先生的经营理念和市场经验，请他给我们的销售队伍和财务队伍讲课和传授秘诀。中国企业的财务更多的是算账，甚至是“秋后算账”，总是财务部门批评销售部门，这家公司从经营的制度设计上，就让公司“现金是王”的理念，成为财务部门和销售市场部的工作规范和流程。我们公司在销售部设有结款组，负责销售货款的管理，其实一开始也就是受到惠氏的影响。
惠氏以做药的理念和GAP做奶粉，他们在我们原来奶粉车间的基础上，准备再增加上亿元的投入保证产品质量，我开始时不能相信如此多的钱怎么投得进去，将来又怎么消化，当我们审批他们的工厂改建方案时，他们在坚持质量标准上投资的环境，化验室，环保和与消费者沟通的演示大厅，他们把对消费者的负责落实在工厂的每个环节每一个角落，落实到员工的良好工作状态，这些人性化的工厂建设，让我们大开眼界使对我们工厂对产品质量有一个认识的飞越。后来他们的这些工厂，质量的建筑理念和言语很多都给我们吸收，并运用在我们的乳品工厂。
两年后的8月份我们在锦江饭店正式签约合资了，那天我邀请到了市政府的领导社会各界，我在会上讲话时一句“我们今天的合作，就是为了明天的超越”，把从美国来的老外愣了半天，他问我，你刚才是这样说得吗，我说是的，我的目标是合作学习超越。那天的酒会隆重高贵，我更希望以此攀高结贵，中国的企业走向世界。
第五章 超越合作（5）
惠氏邀请我们去美国总公司考察的批复二年后才获批准，97年我们参观了惠氏公司的生产销售和培训基地，印象最深刻的是他们产品的创新，从小孩的年龄段，功能，不同地区的三个纬度建立的巨大的开发体系，以使他们保持了全世界婴儿奶粉15％的市场份额。最后走近了座落在纽约郊区一个农场的美国家庭用品公司总部，几千亩绿地簇拥着一座钢架构的大型建筑，远望和近看都给人一种征服的力量，据说美国的大公司都搬出华尔街，到青山绿水处寻求一片宁静。
从美国公司的副总裁和财务律师部门总监的热情接待中，我们在探求这个70年稳定增长而且盈利比销售增长更快公司的成功秘诀，他们很自豪的告诉我们70年前买1000元的股票，今天已经是几十倍的成长性，在总部300多名财务人员从投资管理，会计管理和税务管理三个方面实施对公司财务体系的管理，最利害的是他们有一本“天书”，严格严密严厉的规范了企业的资产、费用、合同管理的流程，规则和权限，财务系统是总部财务一管到底，在每个国家都有一种声音在说话，他可以保证经营理念的一致，充分体现现金为王原则，最重要的是每一个用钱的人都必须了解和熟读这边手册；生产市场经营则是分级管理，不受“天书”的管辖，尤其是市场费用必须在48小时给予答复。至于其他的行政类费用则是能少用尽量少用，能拖则拖，怪不得我们去美国的考察报告审批差不多三年，上海惠氏工厂的老外想去我们黑龙江工厂考察的报告也一直得不到上级的批准，这和我们中国现行的做法真是有太大的区别，前几年还竟然发生一个30万元注册的畜牧公司，借机轿车却买了7辆的大笑话。我们同去的吕公良付总问他们要了一本“天书”借鉴，回来翻译后，为我们财务系统的建设出了大力。
至于那150名律师不仅是体现美国法治社会律师多的特点，作为医药企业，他们有30多位律师和管理员在管理着全世界60多个国家的5万多个商标，他们把内外部发生的每一次经营行为都归结到合同和契约的关系，那律师就不会嫌多了。也难怪那时与我们签订协议如此费周折，不然惠氏这样一个庞大的法律管理体系不是变摆设了吗！
通过此次考察，我对世界一流企业的理解，变得鲜活而生动。
你的所到之处，做事处处精益求精，都要追求最好，所有的事都以价值衡量。怪不得我听国际调研公司盖洛普说起过，全世界职业经理人中，最敬业的是在美国。这个企业以人为本的经营理念，是有一整套的机制在推动运行的：他们的董事会每月都要听取经营和法律部门的报告，经营核心层的22个领导每两个星期就有专门会议汇报经营情况；同时对管理层和员工又都有系统的激励政策，员工有工资＋奖金＋股权，管理层有工资＋股权＋养老金；他们把员工的利益和公司的利益紧密结合在一起，并用机制来保证。
由于上海的惠氏公司经营的开始阶段一直处于预算亏损，我们经不起他们经营策略产生的亏损，2000年我们出让了惠氏的股权，很遗憾，光明奶粉没能跟随惠氏奶粉一起成长，在奶粉产品上我们的超越成了空想。
从美国回来后我们干了一件实事，就是把光明乳业的总部定到绿化丛中的吴中路，美国人帮我们设计了大楼，这使得这幢大楼以其历史性、文化性和人性化领先于上海很多办公楼，成为当年我们的一大骄傲。光明需要自信的成长，这是与美国惠氏合作的一大重要心得，尽管今天我们已经和美国惠氏公司没有什么关系，但这家公司一直是我们尊敬和喜欢的好公司。
若干年后，当中国的经济学家们开始讨论“市场换技术”，“市场换资本”并予以批判的时候，我可以说，在我们还很弱小的时候，我们同样走了这样一条合资之路，和王老先生的公司如此，和惠氏的也一样，但我们和大部分后来被证明的失败的企业不同的是，我们通过这种交换，真的从弱小走到了强大，我们不仅换来了技术，还换来了促使中国公司成长起来必须的借鉴的拥有国际水准的“传统的管理”：一丝不苟，严密细致，以及真正的系统和正向的商业逻辑。
我想，这是我们学习的代价。
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第五章 超越合作（6）
上实带来资本运作
和金融资本的合作是在1995年。
那年，香港上海实业集团借助十年在香港打下的产业基础，开始雄心勃勃地筹划进入资本市场。在一番与上海联动的资本运作下，上实控股作为红筹股上市，募集了大量国际资本，成了一家拥有国际资本背景的投资型公司。上海市政府以这样的资本平台，投资资产质量高的国有企业，一来能充分发挥上海公司利用香港成熟资本市场的融资功能，二来通过间接方式，能让更多上海的国企走上资本市场。虽然我们牛奶公司不是当时政府指定的重点合作企业，但我在市委党校的同学卓福民，对我们公司有所了解