从电话的声音中我能感觉得到罗局长的满意和兴奋，于是我趁热打铁地说：“我还有一个要求，这次去了就不回来了，干到退休。”罗局长一口答应。
我一生的命运便因为这样一段简短的对话而彻底改变了。
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第二章 初入光明（2）
“不找市长找市场”
生完孩子的十多年里我一直是留短发，看着满街的女人都在宝洁公司的诱惑下留起飘逸的长发，我也忍不住想改变一下自己，趁着要去牛奶公司就职，我决定开始留长发，给自己一个新的开始。
1992年春节过后，我在局领导的陪同下，正式进入牛奶公司工作。一切都是陌生的，我跟着党委书记走访下属的二十多个基层单位，和总部的科长、副总一一谈话，一面了解熟悉情况，一面理解公司的业务。这一圈走下来，我马上察觉到，在基层单位里，市场发展还没有成为真正的中心：每当我们走进一个牧场，都会有党政两套班子的十多个人向你汇报。而当我们在牛奶公司下属的乳品五厂调研时，工厂厂长和书记为谁是企业的老大，竟然当着我们的面争得不可开交，一个依据的是党管干部的“组织工作九条”，一个拿着《企业法》说厂长负责制就应该厂长说了算，看着他们俩不顾我这个新上任的总经理而如此直白率真地争论，我一下子明白了我面临的“解放思想，改革开放”的现实性。
调研过程中在我心里酝酿的施政纲领逐渐成形—都说“新官上任三把火”，我要用一把火便点燃牛奶公司这堆干柴，而干柴的核心，便是围绕“解放思想，改革开放”展开的。当时的牛奶公司还刚从计划经济过渡而来，原先行政的气息尚且浓烈，公司里一有市场问题就去找领导解决。当时社会上流传着一句戏言，国有公司“不会找市场，只会找市长”，比这更可怕的是，员工们都还很认同这样的思想。因此我的第一项工作便针对此而展开。我在施政纲领中，首先系统地描述了当时的社会环境：上海开放了，外国奶粉和地方牛奶都要来了，我们垄断市场的时代已经过去，我们唯有改变自己解放思想，才会有出路，最后，我将牛奶公司思想解放的要义概括为“不找市长找市场”。
施政纲领在我正式上任的一个月后发布了，那天在公司5楼的会议室中，聚集一室的中层干部听了我两个小时的报告，我对牛奶公司在改革开放新形势中必须变革的分析和判断震动了整个会场，我对解放思想的具体化表述深刻地触及着每个人的灵魂；会议中气氛的凝重，众人眼光中的兴奋和疑惑，以及会后打爆的电话和等着要求谈话的长队，让我知道我的第一次登场达到了我想要的结果。很多年后，牛奶公司老干部依然对当时的那场报告津津乐道。
事实上，我对我的施政纲领非常自信，因为我相信那是我对未来的正确判断。开完会走出会议室时，我们都已强烈感受到上海正借着邓小平“南巡”讲话的春风动起来了：人们行走的速度加快了，大家讲话的议题活跃了，到处都在变，改革开放正如火如荼又无声无息地进行着。而此刻我们这个老牌国营的牛奶公司已经如坐针毡了—代表着我们60％生产力的二厂、三厂在市政府的规划地图上，已经明确地要改建未来的上海图书馆和上海证券大楼了；在市区的5个牧场也都遇到市政规划的红线，要求在短期内搬走；郊区小牧场“揭竿而起”自己组织牛奶生产，打破我们几十年垄断的一统天下，开始和我们争夺市场；新引进的生产设备因为我们原来区域化小而全的生产布局，面临吃不饱而亏损的局面。
更大的问题来源于体制，我强烈感觉到在市场竞争的环境下，我们这样一个行政性的管理公司和开放的时代开始格格不入。农场局下属的新安乳品公司李总经理曾经想竞选牛奶公司的总经理，后来因为种种原因没有成功，他成立领导的新安乳品公司，从新安诞生那天起他就瞄住了牛奶公司，野心勃勃地要抢我们的市场。尽管我们互相都很敬重对方，但在一次农场局会议上，他依然很挑衅地对我说：“牛奶公司的产品、销售网络、技术、人才、资金样样都强，这些我都比不过你，但有两点你却不如我，第一，我有绝对的人事权和分配权，谁做得不好，可以立即走人，做得好的人，可随时奖励；第二，我们船小好掉头，公司高度统一，什么都是我说了算，你们公司虽然大，但各做各的，各想各的，没有战斗力。”
一语惊醒梦中人。
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第二章 初入光明（3）
尽管我从心底里认为牛奶公司拥有远比新安乳品公司美好的未来，但受管理模式束缚的客观环境却也影响着牛奶公司的发展。当时牛奶公司实行行政公司管理体制，这是上海在计划经济体制下的一种基本管理模式，牛奶公司下属有10个牧场7个工厂、1个商业公司，对消费者来说是一个牧工商一体的专业公司，但其实每个单体又拥有对外经营权，都是独立的法人单位。
我想得很清楚，如果延续现行体制下各自为政的小舢板战略，根本无法按照市场规律集中力量优化资源，更何况长期计划经济造就的思想和干部，怎么能和这些在农场为生存找饭吃的“市场人”较量呢，唯有我们统一所有的资源，以牛奶公司为主体组建新的航空母舰，才有可能在大激荡、大变革、大解放中成为与国际接轨、全国一流的公司。
要改变这一切，首先就得从制度上去改变。
因为有从农场局外经处长岗位调任过来的特殊经历，我敏锐地发觉当时正在和法国达能谈的酸奶合作合资是个值得我们立刻决策的好项目。当时双方已经谈了近两年却一直没有拍板，主要是技术和品牌使用费的谈判悬而未决，因为对于中方来说，从计划体制转过来后，很难认定品牌的价值。我在审视全局后，认为这是个好项目。我想，利用乳品八厂的现有车间和进口设备，让达能投入资金，生产达能酸奶，既可以大幅提高乳品八厂的设备使用效率，更重要的是，这可以成为牛奶公司对外开放的里程碑项目，它打开的是一扇开放思想、与国际接轨的实实在在的门，我可以以此为着力点，开始“转思想，换位子”、“优质牛奶”、“打破大锅饭”、“市场营销”、“成本领先”等一系列改革，这是一桩稳赚不赔的买卖。看清了问题关键点后，我约见了外方，以最快的速度把纠缠了很久的技术和品牌使用费率定下，解决了这个谈判的焦点，一个多月后牛奶公司正式与达能签约合作，借助外力推动改革的第一个目标顺利达到了。
我的第二个目标是转换发展的思想。
早期的牛奶公司遍布上海市区，今天的上海图书馆、上海证券大楼就曾是我们的二厂和三厂，而现在浦东陆家嘴金融开发区内最繁华的一块土地，也曾是牛奶公司的第十一牧场，占地102亩。在上海确定浦东大开发的背景下，该牧场需要拆迁，政府征用的补偿是在远郊再建一个同等规模的牧场，等于每亩地补偿30万元。这时我们打起了一个算盘，那片土地如果等开发区做完“六通一平”后出售的话，每亩可以卖到上千万元的价格，中间有着惊人的利润差异，为什么我们不能主动参与开发呢？而更加幸运的是，牛奶公司当时是上海大型国有企业之一，我们在上海一共有10个这样的牧场，如果我们经营得当，这本身便会有巨大的机会。
于是来到牛奶公司不久，我马上做出了“你规划我开发”的战略调整。1992年3月25日，我们请来浦东新区规划局的领导，统筹考虑了牛奶公司在浦东开发中的定位和行动方向；紧接着4、5月份，我们又请来了区规划局、市规划局的领导，对我们在浦西所有地产和房产资源做出规划。方向一定，我立即招兵买马，成立房地产公司，自此一场轰轰烈烈的以房地产开发为主的自我调整战役打响了。我们当时定下两条原则：第一，土地开发房地产的所有收益，不能用于公司的日常开销和人工费用，必须全数用于公司对未来的投入；第二，开发房地产不仅是基于城市规划的行业性调整，同时更是对现有资源的充分利用，我们在用好现实资源的基础上，更要进行人事的改革。据此我们提出了包括“三个人的活一个人干，拿两个人的工资”等一系列新的薪资政策，鼓励大家多干、苦干。
进军房地产开发和福利制度出台后，牛奶公司内部炸开了锅，很多人嘀咕着公司的多元化战略，质疑干吗不好好生产牛奶，跑去开发房地产？这样是否会陷公司于混乱？各种意见相持不下，我却暗地里高兴，只有我知道这里头的秘密，我已经坚定地看到了公司的未来，因为这两步棋一走，整个牛奶公司便活了，我们不仅赢得了时间和资金，更为今后的调整把握了先机和环境。
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第三章 走向全国（1）
与开拓期的美国一样，21世纪的商业竞争领域没有道路，也没有边界。因此我们会产生一种欲望，那就是尽量向远处划定自己的势力范围，利用广袤的土地尽情地去做自己想象得到的事情。 —大前研一
从1997年开始，“走向全国”战略贯穿了光明的发展，这是光明由区域性品牌向全国性品牌的进化，在这个过程中，我们必须完成奶源战略、人才战略、系统战略的全国布局，还要解决矩阵管理这个世界性的难题。
不谋全局者，不足谋一域
通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇有次被一个问题难住了，当时提问的人要求他只用一个词说明他经营通用的秘诀，韦尔奇想了好久，最后给出的答案是：“未来。”他进而解释到，一个企业家不能只看眼前，他需要把握的是三年、五年，甚至更久远的事。同样的答案也可以在韩国首富三星集团的CEO###熙身上找到�