，我们与当地民众的关系异常融洽。利润多了，税收多了，牧民的钱也多了，她逐渐成为草原的英雄。其间发生的一个故事令我很感动：1997年，包金娣在从黑龙江富裕县坐车去海拉尔的路上遭遇车祸，头颅破碎、不省人事，被送到了齐齐哈尔人民医院进行急救，经过医生们连夜惊心动魄的抢救，总算捡回了一条命。此事传到呼伦贝尔，牧民们自发组织了大队人马赶到医院，哭声、呼声、慰问声汇成一片，直到把包大姐从鬼门关给叫了回来为止，那情那景让人感动，而我也深深感受到做企业若能与民众齐心，便一定能发挥出巨大能量。为了更好地做好第一个全国项目，我们把正在上海做育种项目的加拿大专家也请到内蒙古，让他们为内蒙古鄂温克旗量身定做了“80公里奶源带”的草原开发项目，从适合内蒙古寒冷冬天的棚舍设施，到围栏旁种草修路；从外国专家在海拉尔的讲座，到我们领着旗长等领导去加拿大和澳洲考察，我们的技术人员把人工授精的技术传授给大草原，几千年的传统养牛方式在我们入驻后发生了翻天覆地的变化。10年以后，我再去呼伦贝尔草原，写了一篇抒情散文纪念这段历程：10年前的8月，怀着好奇和急切的心情，我们一行四人踏上了鄂温克旗这片神秘而又令人神往的大草原。是广袤而博大的草原，是淳朴而又好客的牧民，是有责任心而又迫切搞发展的旗委旗政府，使我们流连忘返，很快我们互相选择了对方。第二年的春天，我们签约了，这年的夏天在上海市政府和内蒙古自治区政府的见证下，我们隆重地喜结良缘，开始了两地合作的发展之路。
10年来，我们双方以合资公司为平台，以此开始了双方革命性的改变。
在鄂温克旗的大草原上，这场革命是深刻的：
1997年我们将“80公里奶源带”纳入加拿大国际合作项目的范围。
1999年我们召开北方奶源发展的国际研讨会，明确把鄂温克旗发展成为10万吨奶源基地。
2000年我们让技术专家常驻鄂温克旗，与牧民一起开始了一场较大规模的奶牛技术育种改良。
2001年我们新的百吨奶粉塔投产，使光明公司的生产能力翻番。2002年由于国际奶粉市场低价的影响，我们在鄂温克旗的发展速度受到了影响。
2003年我们与布书记一起总结经验教训，继续按照既定目标发展和前进。
光明在草原上10年的经营深深影响和改变着鄂温克旗，这颗草原上璀璨的明珠成为鄂温克旗政治、经济、生活的一个组成部分。
对于在上海的光明，内蒙古项目也是一个新时代的开始。在产品上，光明初期解决了上海奶源季节性奶源短缺，后期支撑了我们工业原料事业部的生产基地和市场的发展。
在思想认识上，鄂温克旗是光明真正走向全国的第一步。我常常说，走到内蒙古是一场意外，但是它代表着我们“全国资源做全国市场”的新思路和新观念；10年来，鄂温克旗的合资企业每年都带给我们合资合作的新思想、新观念和新方法。
同时我们的合资项目也带动了两地经济的互动、两地政府的互动和互助，借力于当年盟委书记刘玉祥书记、连辑书记、梁铁成书记，还有很多历届的盟长。
光明乳业也在10年合作中真正成长、成熟起来，从思想观念、行为到业务发展模式，光明真正成为了全国性品牌公司。过去10年，我们也有很多问题和遗憾：发展速度太慢，解决奶源数量和质量的决心不够大和不够坚决；我们在一些关键问题上的沟通方法欠佳，效率还不够高。
但是10年合作给予我们的财富毕竟是巨大的，今天的社会环境和经济环境更加有利于我们的发展。我们将在新10年的新起点上，以更快的发展速度，以更高的产品质量，以更健康的发展模式，把鄂温克旗的光明企业做大做强。
我们将尽快把鄂温克旗建成10万吨优质奶源的生产基地。
我们将在最短时间内形成日处理奶源500吨的生产规模，在产品结构上成为取代进口奶粉的高新技术工厂（2004年该厂脱脂粉比例已占80％）。
我们将继续以产业化发展模式带动牧民致富，共同将鄂温克旗建设成为中国草原改良的模范、牧民致富的示范、产业化的先进典型。
光明乳业和鄂温克旗一起发展，一起创造成功！
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第四章 爱恨达能（1）
人生若只如初见
在光明的成长史上，尽管与多家跨国公司有各种形式和不同程度的合作，不过，最密切深入也最让人感慨万千的还是与法国达能的那段姻缘纠缠。这是一出长达15年的“恋情”，我们彼此影响，在合作中角斗，在争议中互惠，甚至在欣赏中彼此伤害。这段跨国婚恋，既是光明成长的独特之旅，也深深改变了达能的中国战略。
当我在1992年第一次读到达能关于合资企业的可行性报告时，我首先感受到的是巨大的冲击。当时我初进牛奶公司，工资不高，市场化理念尚未建立，而且国有企业还处在改革开放的起步阶段，没有更多经验可以借鉴。在此情况下，达能的合资报告成为冲击我传统管理理念的巨大激流，里面硬邦邦的数据像块砖砸中了我：达能提出合资公司每年的增长要超过30％，酸奶产品要拥有50％的产品毛利率、17％的市场费用、的品牌技术费用……这些在今天看来理所当然的数字，当时却意味着理念上的鸿沟，再加上方案中提出，管理者和员工的工资要有几倍差异，这对长期在国有企业工作的人来说，是特别大的冲击。
惊魂初定之后，1992年3月，我们与达能正式签约成立合资公司。成立合资公司后我做了一件很重要的事，就是力排众议，坚持给我们派去的中方财务经理拿到实际的合资企业工资，而非名义工资，那是我当时工资的15倍。我希望这是一家真正的合资公司。
达能也派人了，他们派来的总经理是曾留学法国的何毅先生，我和他的相识源自1992年6月第一次去法国达能的考察。当时我和八厂厂长、公司发展部的经理组成五人代表团前往法国，感受着达能这位“老师”安排的参观之旅。
从飞机降落的那一刻起，我们一直处在惊奇和激动中，何毅全程陪同，他既开车，又当翻译，安排每天的参观行程。在他的安排下，我们拜见了法国达能公司的副总裁兼亚太总裁，听他介绍达能的历史和经营理念，这更进一步增进了我们对这位法国巨人的认识。当时达能经过了23年的高速发展，坚持着一个经营原则：只做第一第二，绝不做第三。这个原则跟通用的经验如出一辙，只是我是从法国人口中听闻，而更多国人是通过后来杰克？韦尔奇的自传才得知，两者差了近10年。
我们还参观了在里昂的酸奶工厂，这是当时世界上最大的酸奶工厂，我们走进车间宛如走进了中国的宾馆一般，工厂如此艺术化，工业如此规模化，真把我们给看傻了。而当听说那个酸奶厂能年生产10万吨几十个品种的酸奶，供应着法国和整个欧洲的市场时，我们忍不住互相交换讶异的眼神。当时有一家跟随了达能20多年的广告公司给我们介绍达能酸奶的发展历程，我们听着达能酸奶经历的9代发展，看着一个个精彩无比的广告片，真是一种超级震撼与享受。旅途中何毅与我们熟识，他留给我的第一印象是拥有旺盛的精力和高效率的工作节奏，这一部分原因是由于我们都还在倒时差，而伴着美轮美奂的法国风光，以及何毅及时有效地讲解法国的历史和风土人情，我对何毅的印象非常不错，当然对达能的印象也很棒。正是那次法国之旅影响了我的一生，它坚定了我要让牛奶公司走市场经济道路，要遵循经济规律的信念，达能成了我的一个目标和榜样。而从法国回来后，我也更有底气地开始领导公司市场化的改革，包括专业化分工和组织结构的调整，并决定用运营合资企业的经验推进公司的进一步改革。
与达能的合资工厂我们决定建在八厂。各50％的出资比例，使我们同意由达能负责经营，第一期由达能方面的何毅出任总经理。何毅毕业于法国最好的巴黎行政管理学院，是个出生外交官家庭的北京人，他毕业后供职于法国达能市场部。此番他踌躇满志地准备在上海达能干出一番大事业，我也积极支持他，希望合资企业能为牛奶公司带来市场运作的经验和盈利能力。
但合资公司一开始便遇到了20世纪80年代霍英东建白天鹅大酒店时一样的问题，当时霍英东建酒店，在国内无法找到配套设施，甚至连浴缸的木塞都要进口。十几年过去了，虽然现在我们不会再买不到木塞，但国内的生产环境与国外相比，尤其是与法国相比还是有巨大差距。因此一心想干大事的何毅在遇到优质奶源不达标的难题时，便成了热锅上的蚂蚁—酸奶生产需要无抗菌素的牛奶，当时上海的鲜奶还处在供不应求的状况，还没有无抗菌素的奶源，而达能如果用有抗菌素的牛奶做酸奶，酸奶便不能发酵，生产也就无法进行了。何毅急了，他经常告状到公司奶源部，以至于别人见他就烦就躲，他就只好来找我。有天晚上，已过12点，他又来电话，当时我先生接起电话后忍不住批评他了：“奶源问题找分管副总去，以后晚上不要打电话到家里来！”我制止了我先生，因为我相信何毅也是不得已才求助于我的。
第四章 爱恨达能（2）
在这种矛盾冲突下，与达能合资的价值逐渐体现了出来。我开始思考一个问题：建立优质奶源基地，不仅能满足达能当前的需求，也应该是公司未来的发展方向和公司竞争优势的体现。于是我请奶源部经理专门到第十一牧场蹲点检查，安排干部节假日到现场值班，同时把优质奶源建设纳入公司的季度、年度工作计划，如此一来，在达能�