作为上司，我们必须知道“期望导致期望的实现”。我们的期望不仅是给下属们指明一条道路，更多的，其实代表着我们对他们的鼓励，信念的灌输。管理者有责任和义务在下属陷入发展困境的时候，告诉他们“我们对你的期望是……”
下属们会明白沿着上司的期望发展，是一条精准而光明的快速通道。在职场中打拼的我们，都会有困惑，都会遭遇挫折，都会有不知所措需要帮助的时候；如果出现这些情况，千万别忘了，上司的期望就是他们最好的发展通道。
作为下属，必须清楚和明确上司对你的期望，或许上司并不明确说明他对你的期望，但是，对于有上进心的我们而言，就应当主动跟上司沟通，不要等待着上司主动来跟你谈论“发展期望”问题。当然，也可以尝试从上司的要求中分析出他的期望。
每个人都会遭遇成长的阵痛与迷茫，如果遇到这种情况，笔者建议，第一反应就是要知道上司对我们的期望，而这个期望就是我们发展的快速通道。
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下属的习惯是管理者养成的
如果认为某些方法对员工的工作有所帮助，第一反应：下属的习惯是上司帮助其养成的
记得一次在给销售经理做培训的时候，有人提问“我在做业务的时候，业绩是非常好，并且总结出了很多好的方法和技巧，归纳了很多好的工作习惯；但是，当我现在开始带团队的时候，却发现下面的业务员们，在这些方面非常欠缺，于是我把自己的经验传授给他们，他们接受起来却又有抵触情绪。请问，我该怎么办？”
笔者当时做出的回答是：“下属的习惯是管理者养成的。”
把工作做好的重要前提之一就是掌握科学、正确而高效的方法和技巧，这些无不凝结着前辈们的经验和智慧。亚里士多德说：“人的行为总是一再重复。因此，卓越不是单一的举动，而是习惯。”管理工作中，如果管理者能够将科学、高效的工作方法、技巧在团队里推动起来，并执行下去，使之化为下属们的工作习惯，结果必然会增强执行力，提升工作效率和绩效。
任何人在改变某种习惯的时候，都会是痛苦和抵触的；所以，对团队而言，单纯依靠下属自己的学习、感悟，并逐渐做出习惯调整是不现实的。因为，即便他们知道习惯的改变和养成可以帮助他们提升工作效率和绩效；但是，由于眼光和认识的差距，以及改变习惯的痛苦，他们会反感和排斥。基于此，笔者认为通过简单的学习或培训的方式，很难让下属改变现有的不良工作习惯。
下属的习惯是管理者帮助养成的，或者可以说，下属的习惯是被管理者逼着养成的。
在下属的工作习惯认知、改变和固定过程中，管理者发挥着关键的主导作用。管理者必须积极行动起来，明确告知下属们哪些习惯是错的，必须要改变，哪些习惯是对的，是要坚持和养成的；在强有力的良好习惯培养之下，通过习惯固化，使之成为融于下属身体和血液里的良好工作习惯。
管理者们该如何帮助下属养成良好习惯呢？笔者认为，要把每项做法、技巧、方法，都形成明确的规定性动作，让员工们坚持、再坚持、再坚持。
这个方法看似简单，实际执行起来却比较困难。根据行为心理学的研究结果：3周以上的重复会形成习惯；3个月以上的重复会形成稳定的习惯，也就是同一个动作，必须重复3周就会变成习惯性动作，形成稳定的习惯。
帮助下属们养成良好的工作习惯，是最快的、最有效的管理方法之一。无论下属是否愿意、是否接受、是否会感到痛苦，强势推进良好习惯的培养直至将其固化在每个人的行为中，是管理者的职责所在。我们必须清楚：没有哪种习惯会轻易被改变或养成。
心理学巨匠威廉？詹姆士说：“播下一个行动，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。”管理者在希望改变下属的时候，第一反应：下属的习惯是管理者养成的。
这个艰苦的过程，所真正挑战的并不是下属的意志，而是管理者的意志；改变下属习惯的过程充满艰辛，需要足够的勇气、信心，否则将半途而废、无法实现。下属习惯的养成，不仅需要员工坚持、再坚持、再坚持；更重要的是管理者能够坚持、再坚持、再坚持。
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首先要知道“他来自哪颗星”
当一个新员工初入团队的时候，第一反应：先要知道他来自哪颗星
新员工培养难，特别是“80后”员工培养难，已经成为一个普遍的管理难题。团队里会不断有人离开，同时也会有新人加盟。确保新员工快速融入团队，并能独当一面，是所有管理者都期待的。不可避免，任何新人的融入都要经历一个痛苦的磨合过程，所以，每当有新人加入，都像个难题摆在管理者面前，如何快速找到解题思路，并得到正确的解，是管理者必须面对的挑战。
在这个过程中，笔者经常听到管理者们如下这些抱怨：
这批新人学习的主动性较差，也不知道请教别人；
对这个员工，我们已经培养了很长时间，他却还是无法独当一面；
培训了很多东西给新人，结果他们还是固守着自己原来的东西，提升不大；
感觉新人的那股冲劲，已经消磨殆尽，却没有更好的办法帮助他们；
……
这些都容易让管理者患上“新员工培养综合症”。所谓新员工培养综合症，就是在新员工培养上，没有清晰而明确的思路，或者虽有一些成功做法却无法复制，或者即便有思路和方法，在面对个性差异极大的新员工时也会颇感困难。
那么，新员工培养的难点到底在哪里呢？
笔者认为，首先不能把培养难的责任推给新员工自己，认为他们缺乏主动性、积极性，学习能力差，甚至不够职业，等等。况且，笔者认为新员工培养不是治病，不能按照“对症下药”的方法，针对他们身上缺点或者问题，开药方、治病。其实，真正应该反思的，应当做的是从我们管理者自己身上寻找原因和突破口。
在新员工培养上，我们更多的是采用灌输、指导、督促甚至训斥的方法；全然不顾他们自己的感受和需要，作为管理者，不知道新员工们喜欢什么，厌恶什么，更不知道他们想要的是什么。如果管理者对新员工的情况一无所知，就无法找到跟新员工沟通的共同“语言”，也就谈不上什么培养问题，所以也就只能依靠强势的灌输、督促和训斥。
作为管理者，首先要知道新员工“来自哪颗星”，也就是要清晰掌握新员工的性格特征，把握他们想要的是什么，还要了解他们的爱好有哪些。只有把这三个方面搞清楚了，才真正抓住了员工成功培养的关键所在。
在培养新员工的时候，首先要知道“他们来自哪颗星”，用他们熟悉的语言跟他们交流和沟通，只有这样，我们才能更清楚应当给他们哪些方面的知识和技能；应该用什么样的方式或方法进行灌输；怎样给与他们的进步进行评价和指导，等等。
如果在培养新员工方面，能够根据他们的性格特征、兴趣爱好、优势特质，并按照他们的接受能力，安排各种指导和训练，帮助他们设计成长路径，培养他们的行事风格，就往往会事半功倍。
管理者对于新进员工，第一反应就要了解“他们来自哪颗星”，关注他们的性格特征、能力优势、个人喜好，以及学习意识和能力，也只有这样，才能达到适才培养的目的。
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先把自己的有色眼镜摘下来
当感觉某些新员工无可救药的时候，第一反应：先把自己的“有色眼镜”摘下来
新人加盟，都需要一个融入过程，这个过程甚至是颇具挑战性的，因为，部门都或多或少地存在对新人的“排异现象”，新人容易被怀疑甚至被排斥。
从笔者对新人的培养经验来看，新人能否快速被团队接纳，通过技能提升而独当一面，关键取决于团队的长官；他们在用什么样的角度观察、分析和评价新人，在用什么样的态度培养、指导他们。
记得3年前，笔者所辖的一个部门经理新招进一新人。最初，说这个新人是从20多人挑选出来的，各方面的素质都是非常优秀的。看到他们能够招聘到中意的人，也为他们而高兴。但很快问题就来了，这位经理开始抱怨，数落这位新人的种种不是。过了些日子，笔者感觉到问题的严重性。于是，笔者首先去跟那位新人做了沟通，而后找到那位经理。告诉他再观察一个月的时间，并请他能够注意观察和分析这位新人身上所具备的优势，并且指令这位经理在新人身上寻找到至少5个做事的优点或优势。
随后的1个月，再没接到这位经理的抱怨。后来，这位经理回复笔者说：这个新人还是有很多优点的，经过磨合，她已经完全胜任当前的工作了。
对于新人，人们总抱有怀疑的眼光，“这个人好像什么都不懂！”“他行吗？”“你看他，怎么能这样”诸如此类的怀疑乃至指责比比皆是。
管理主要就是管人，如何看待和评价一个人，就成了首要问题。管理者是以一颗平常心，来观察和评价一个人，注意从他们身上寻找和发现优点、特长，还是首先给自己带上一副有色眼镜，采用挑剔、批评的眼光，只关注他们身上的缺点和不足，其结果肯定是完全不同的。
正如前面的这位部门经理，首先给自己戴上了一幅有色眼镜，抱着怀疑、否定的眼光来观察新人，结果看到的都是她身上的不足和缺点，感觉她什么都干不了，甚至一无是处。随后，这位经理摘下了有色眼镜，开始尝试用肯定和欣赏的眼光审视新人，结果呢，发现她身上有着越来越多的