够保持开明的、开放的态度，没有什么问题是我们不能解决的。”
当然，民主的风格也可能有它不利的方面。一个后果就是，当领导者过于依赖这种方式的时候，永无止境的会议会使得各种意见被翻来覆去地加以讨论，难以取得共识，而唯一一个看得见的结果仍然需要经历更多的会议，这时候领导者不免会怒火中烧。一位领导者如果推迟做出至关重要的决定，希望找出一个各方都认可的策略，很可能要承担贻误战机、摇摆不定的风险。这里需要付出的代价可能是混乱无序和缺乏方向，由此导致结果的拖延或者冲突的扩大。
当然，几乎不用多说，在职员们对情况并不了解或者不具备相应的能力与素质的时候；向他们征求建议和忠告很可能导致灾难性的后果。同样地，在危机之中谋求建设共识也是错误的，当紧急突发事件要求领导者当场做出决定的时候，试图调和各种意见只会贻误战机，绝对徒劳无益。就拿我们研究过的一位首席执行官来说吧，他所领导的计算机公司正受到一个处于变化之中的市场的威胁，然而他坚持寻求就他们应该做什么达成一致共识。当竞争对手从他们手中挖走了客户的时候——而且客户的需要也已经发生了改变——这个首席执行官继续指派委员会考虑选择其他的反应。然后，当市场因为一种新技术的诞生而突然发生改变的时候，这位首席执行官被冻结在他的轨道之中。在他能够集合另外一个特别工作小组考虑眼前发生的情况之前，董事会已做出决定，将他走马换将了。
造就一位民主型领导者
民主的风格建立在情感智慧能力的那个三合一的组合之上，那就是团队合作与协调、冲突管理和影响力。最好的沟通者同时也是超级倾听者——而倾听正是民主型领导者的主要力量。这样的领导者创造出这样一种感觉，他们真的想要倾听员工们的想法以及他们关心的问题，并且他们也是有时间来倾听的。他们也是真正的协调者，发挥着团队成员的作用，而不是充当由上而下的领导者。而且他们知道应该如何控制冲突并且创造协调感——比方说，在团队里修补裂痕。
移情作用的情感智慧能力也在民主型领导中扮演着一个重要的角色，尤其是当团队内部强烈分化的时候。如果没有能力调和一大群人的意见，一位领导者就会面临更大的失误风险。
我们最先谈到的四种领导风格——远见型、教导型、亲和力型和民主型——是一定会成功的和谐共鸣创造者。这四种风格都能够对组织的情绪氛围产生自己强有力的、积极的影响。而最后两种风格——领头羊型和发号施令型——在领导者的技巧组合中也有自己独特的定位。但是，对于这两种风格中的每一种都务必要小心翼翼地、富有技巧地加以运用，才能够产生预期的积极影响。当带头型或者指挥型的领导者太过火的时候，或者过于经常地仰赖这些风格，或者鲁莽草率地运用它们，就会产生出不和谐的音符，而不是创造共鸣——正如我们将在下一章中看到的那样。
第5章 不和谐的风格：要小心应用（1）
数据存储系统公司EMC从一个名不见经传的小公司一跃成为全球业界的领导者，这不同寻常、引人注目的飞跃，正说明了第一流企业家所具有的强烈激情。多年以来，这家公司的最高管理层一直在努力领导它的销售团队致力于一场志在必得的、狂热的比赛，以便赢得这场竞争。事实上，首席执行官迈克尔·鲁特格斯（Michael Ruettgers）说他在选择销售经理的时候是根据候选人对胜利所持的动力，而且他将EMC的成功归因于它的行销队伍所具有的强烈进取性。正如EMC公司一位负责销售的主管告诉我们的那样：“我们就像是比特犬（pit bulls，一种美洲嚣犬），但是不同之处在于比特犬会网开一面。”
那样的坚韧与固执赢得了丰厚的回报——在1995年，也就是EMC推出开放式存储系统的第一个年，公司的销售额就达到了创纪录的2亿美元。
到1999年的时候，EMC公司——这家过去曾经默默无闻，没有资格出现在任何人关注的雷达监视器上的公司——成为屈指可数的评级最高的四家美国公司之一，为股东带来了最为丰厚的回报，销售额的增长、利润增长、净利润率和资本报酬率都遥遥领先。
鲁特格斯和他的经营团队通过他们的具体行动实践、体现着带头者的风格：领导者期望优秀的表现，并且努力证明自己的优秀。这种风格能够极好地发挥作用，特别是在技术领域，在高度熟练的专业人士之中，或者——就像在EMC公司那样——在一个由困境驱动的、勤勉努力的销售团队里。尤其是在公司的生命周期处于创业阶段的时候，当增长占据至关重要的地位时，采用带头式的领导风格合乎道理。任何时候，当团队成员全都非常能干、充满动力、斗志昂扬，并且需要一点方向感的时候，这种风格都能产生非常美妙的结果。只要有一个天才组成的团队，带头型的领导者就一定能够准时完成工作，甚至可能提前完成任务。
带头型领导者：谨慎使用
即便如此，虽然带头者方式在领导者的工具箱中占据着一席之地，但它还是应该被慎重地加以运用，只是在它真实能够发挥作用的地方才考虑采用这种方法。这个忠告与通常的常识恰恰相反。毕竟，带头者的特点听起来还是蛮让人钦佩的：领导者拥有并且体现着业绩表现方面的高水准。他在更快更好地完成工作方面带着一点强迫性的味道，并且他也同样要求身边的每一个人。他一眼就能够准确地找出表现差强人意的家伙，对他们提出更高的要求，如果他们不能够把握机会迎头赶上的话，他会亲自出马来救场，努力扭转乾坤。
但是，如果使用方法太过拙劣或者运用过度，或者在错误的场合中加以应用，那么带头者的方式只能使员工感觉自己受到领导者的苛刻要求而被迫努力前行。而且因为带头者们通常都对有关的指导方针不甚了解，而只是期望人们“只要知道该做什么”就行，所以追随者们往往必须花一些心思反复琢磨领导者到底想要什么。结果是，当职员们看见他们的领导者过分地驱策他们前进的时候，人们的士气会急转直下——甚至可能发生更糟糕的事情，他们会感觉领导者不信任他们，不相信他们能够以自己的方式完成手头的工作。
此外，带头者们可能如此聚焦于他们的目标，以至于他们可能对那些他们赖以成功实现目标的人们表现得不那么关心。最终的结果就会产生不和谐音。
我们的数据显示，在更多的时候，带头型的领导风格对集体的氛围有害无益，特别是在领导者过于依赖这种方法的时候，情感上付出的代价就显得格外高昂了。本质上来说，带头型的领导者面临的困境是：越是对人们施加压力以争取更好的结果，它所引发的焦虑也就越多。虽然适度的压力能够激励人们迎接挑战，比方说在截止期限以前努力完成任务，但是持续的、过高的压力则可能令人身心疲惫、精力衰竭。当人们的奋斗目标偏离了对理想的追求之后，纯粹的生存问题便占据了人们的身心。巨大的压力使得他们在创新方面的思考受到了很大的局限。虽然带头者们可能得到人们的服从——并且因此而在一个较短的期间之内获得一个表面上兴旺发达的业绩——但是，他们不会得到人们可持续保持的真实表现。
举例来说，有一个我们称之为山姆（Sam）的行政主管。从学术上来说，山姆在职业生涯的起步阶段可谓光芒四射，他毕业的时候是班上最优秀的学生。然后，他进入了一家大型医药公司的研究发展部，成为一名生物化学家。他超凡脱俗的技术专长使他成为一颗明星，每一个人都会向他寻求技术上的建议与忠告。在如此卓越的表现和突出的成就的驱使下，他几乎变成了一个工作狂，强迫性地试图寻找更好的方法以完成他的工作。
当他受到任命担任团队领导以研发一种新产品的时候，山姆继续焕发出夺目的光彩，而且他的队友们大体而言也都能够像他们的新领导一样聪明能干并善于自我勉励。山姆作为团队领导的风格就是身先士卒、加班加点，使自己成为一个表率，说明应该如何在巨大的截止期限压力之下完成第一流的科研工作。他的团队在创纪录的时间之内完成了任务。
但是，当山姆被挑选作为他所在的整个分区的研究发展部领导的时候，他开始出错了。他的工作已经发生了改变，领导的是比较大的任务——明确地说出一个远景作为理想，将职责分派、授权与他人，并且帮助人们进步——但是山姆不相信他的属下具有像他一样的能力。他常常拒绝把权力真正地下放，变成了一个事无巨细皆一抓到底的管理人，终日专注于细节，在人们表现不尽如人意的时候，他不是相信他们可以在自己的指点和帮助下取得进步、做得更好，而是索性将他们的工作全盘接下、亲自操刀。最后，在他自己的老板的提议下——同时也是对山姆自己的一种解脱——他还是回到了他原来的工作岗位，担任起一个产品开发团队的负责人。
山姆的故事说明了带头者具有的第一流的特征——超凡脱俗的优秀标准，对于差劲的表现缺乏耐性和包容、不能容忍，热心于挽起袖子做好工作，当人们碰到困难的时候，他们随时准备将对方的活儿揽过来并且按高标准做好。这并不是说这种方式不能发挥很好的作用。但是，只有在适当的情形中，也就是当员工非常积极主动、自我激励意识很强、极其能干并且几乎不需要格外指点的情况下，它才能发挥预期的作用。
卓有成效的带头式的领导风格：成功要素
要成为一位成功的带头式的领导者需要什么样的素质？这种风格的情感智力基础在于不断寻求能够提升、改善业绩表现的强大推进力，以及在把握机