这种订货的方式，在7…ELEVEN称为“依据假设的订货”。要求高中工读生也要会“假设”，正是7…ELEVEN强盛的秘诀之一。
3。在店内创造模拟商店，相互脑力激荡，突破瓶颈
第二位见证人是总公司方面的人。前言中有提到，在7…ELEVEN有种巡视各分店并给予经营指导的OFC。而这位是目前活跃于东京杉并地区的OFC秋元秀则先生。他在1997年，30岁时，从证券公司转换跑道。
由于7…ELEVEN的OFC会随着分店的增加而增员，所以有很多是中途聘用的转行者。其中也有许多是泡沫经济崩盘后，由惨淡经营的银行、证券公司等金融业界转行来的。曾体验过证券公司沉重业务的秋元先生，进了7…ELEVEN，巡视分店现场，最令他惊讶的是“年轻工读生的力量”。 电子书 分享网站
第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力（3）
“我一直以为，在一定的时间内，做固定的事，领时薪，这就是工读生。但在7…ELEVEN，却颠覆了这个常识。看到有些分店里的工读生负责订货，却又能营造深具质感的卖场，分店的营业额迅速攀升，对于他们坚强的战斗力，我深感震撼。年轻的工读生各个都持有目标，全心投入店面经营，就能发挥强大的力量。不过，也有为提振业绩而苦恼的店家。目前我的工作重心已完全移转到怎样提升工读生、兼职人员参与经营的意识，并强化战斗力。”
秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。某天，老板去世了。在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘，这下却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营，惟一的出路就是集合众人之力来渡过难关。但是，这家店是以工读生、自由工作者为主，刚开始就像是一盘散沙。
要怎么样将他们凝聚成一体呢？秋元先生有个构想。
这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。
接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发“特别奖金”给绩优者，以资奖励。秋元先生谈到他的用意：
“负责订货的每一个人，为了提高自己‘商店’的业绩，势必要多方创新、下工夫。当他们被赋予目标，想受到肯定的进取心就油然而生。加入‘金色圆形贴纸’的游戏要素，就是希望他们能持有良性竞争的意识，而主要是工读生也要参与经营，提振士气。这家店也因此顺利地渡过危机。工读生、自由工作者这些人员，自发地开始各样活络生意的尝试，连提出构想的我本人也深受震撼。”
秋元先生的上司，也是一起致力于活络杉并地区的金子裕司区经理（在7…ELEVEN，将地区称为“区营业处”）这么说道：
“如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。那正是7…ELEVEN强盛的道理。”
4。“销售一空”是该欢喜，还是该反省
“销售一空”真的是件该欢喜的事吗？站在做生意的角度，全数卖完看来是非常成功。但真是如此吗？
有些人气商品推出后，全数卖出，就会写出“全数卖出，感谢您”；或是一开始就有限量时，则挂出“销售一空，对不起”。这是很奇怪的说法。因为看见“全数卖出，感谢您”贴纸的，是卖完之后才来的客人，他们会想：“我又买不到，没道理向我致谢。”至于“销售一空，对不起”，如果要致歉，客人或许会想说：“当初就该准备更多的数量。”——其实这种感觉才是正确的。
一般来说，商品销售一空没有剩余，是最好的，所以卖方常以为“销售一空=好”。不过，铃木先生却说，这里潜藏着似是而非的谎言。“销售一空”其实是“卖方的满意=买方的不满”
进的货卖完了，卖方常是高呼万岁。但是，卖完后才光临的顾客，看到架子上空无此物，只会心生不满。如果这状况持续下去，或许他就不再踏入这家店。而那家店当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了，失去顾客。 。。
第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力（4）
卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性。相反地，如果从买方的角度优先思考：顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏忽。——就会是这样的看法。所以，卖方的方便就是买方的不便，买方的方便却是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的。在买方为主的市场，必须调整脚步，跟上顾客的任性
从前的时代，就算是站在卖方的立场做买卖，也可以卖得很好。那时市面上流通的商品还不多，物资缺乏的时代，我们称之为卖方为主的市场。而今瞧瞧衣柜，东西多到快满出来，是个物资过剩的时代，已剧变为买方为主的市场。因此，对于顾客的任性、买方的方便，卖方能配合到什么地步，就成了关键所在。
在铃木先生的话中，有这样的说法。“当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了。”这个称为销售的“商机亏损”或“商机损失”。那是指如果顾客光临时有那件商品，应该可以成交，却因缺货而产生的损失。
另外，由于卖剩的商品要丢弃，所蒙受的损失就称为“报废亏损”或“报废损失”。
商机损失与报废损失，哪一个是较为严重的问题呢？其思路就是要站在顾客的角度来思考。
举个例子来说，这是某家7…ELEVEN的故事。老板先前在中型连锁超市担任店长，由于想“试试自己的实力”，所以经营起便利商店。不料，他的经营方式，却与其积极的心态恰好相反。
在超市做店长时，他最大的烦恼，就是报废损失的问题。每晚店一打烊，如果报废过多，就表示业绩不好。即使经营起超市，那个记忆仍未抹灭，结果消极地订货，一直为提升业绩所苦。最典型的就是小菜类。
那家店坐落在站前的商业街，附近是住宅区，客源以单身人士、学生居多。原本寄望汉堡肉、八宝菜、糖醋排骨等小菜类会有好的业绩，谁知却毫无起色。
问题就出在订货的方式。“如果剩了该怎么办？”因为担心报废损失，就少量订了两三个上架，却剩下一两个。顾客见到架上只有零星几个，反射性地认为：“该不会是卖不好剩下的吧？”就难以伸手购买。忧心报废损失的消极姿态，却招致报废损失，导致恶性循环。
说到这家店，问题是出在哪里呢？与其说是报废损失，不如说是由于消极的订货，导致更大的商机损失。
其后，由于负责的OFC作为他的后盾，热心地建议，老板的心态转为积极，大幅增加小菜的订货量，也增加了陈列的排数。他也将小菜摆在米饭的旁边，借助关连性的陈列，希望达到相辅相成的效果。结果，营业额飞速上升，此后就不曾下滑。
对顾客而言，哪一种才是令人满意的状态呢？答案自是不用多说。
5。忽视畅销商品、滞销商品，就会产生商机损失、报废损失
我们再稍微谈些商机损失的话题。
先思考一个简单的问题。假设某商品有X、Y、Z三个种类。X进了50个卖出30个，Y进了30个卖出20个，Z进了10个卖了10个。如果由你负责订货，接着你要进哪个商品，又进多少呢？
如果毫不考虑地只补充卖出的量，我们称之为“补充订货”或“追加订货”。如果那样就好的话，订货就成了事先有答案的“作业”了。不过，这么下去的话，卖场永远是一成不变，客人就会流失。 txt小说上传分享
第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力（5）
你必须要分辨“畅销商品”与“滞销商品”。所谓的畅销商品，就如字面所示，是指因切合顾客的需求，卖得好，预期能扩大业绩与利润的商品。
相反地，脱离顾客的需求，销售不佳，无法期待业绩与利润，没有必要摆放在店内的商品，就称为滞销商品。
那么，X、Y、Z中，何者是畅销商品，何者是滞销商品呢？
目前便利超市已导入了POS系统。这是个在终端的收银机，以售出商品的条码输入资讯——哪个商品何时卖出几个，能够自动管理各种销售资讯的系统。
以POS数据来看销售量，依序为X是30个、Y是20个、Z是10个，所以“销量商品”的冠军是X。但那真的是畅销商品吗？
在此，我们再试着加入另一个时间的数据。实际上，Z一个钟头就全数卖光，Y半天内30个卖出20个，X一天内50个卖出30个，剩下20个。如果是这个样子呢，就卖出的速度，依序则为Z→Y→X。
虽然销售量最少，但新的畅销商品却是Z。能在一个小时内卖完，是因大家都非常想要这件商品。而Y、X之所以能卖出，说不定是因第二个小时后，店内已没有Z了，顾客虽然早已厌腻Y、X，不得已也只好购买。Y，X很可能才是滞销商品。
如果不假思索，仅参考销售量来补充订货的话，很可能在畅销商品Z的部分就产生商机损失，而X、Y的部分就产生报废损失。相反，如果积极地多进些Z，而适度地订X、Y，或者将其抽离卖场，商机损失就会缩小，报废损失也得以压低。
现实问题是，受限于超市的摆设空间，为了大量补进畅销商品来陈列，势必要将滞销商品一一下架。
总之，如果以掌握畅销商品，将商机损失压到最低为目标，并以此作为优先的考量，滞销商品的报废损失自然也会被压到最低。
关于分辨畅销商品与滞销商品的重要性，铃木先生是这么说的——“昨天的顾客”所