那几天天气特别热。但张近东规定早上中高层骨干都必须出操，搞军训。现任苏宁电器总裁孙为民回忆说：“那时候还是强调我们整个队伍的凝聚力，还有一个就是准备吃苦。要像军人一样，加强组织性、纪律性，实际上就是提高战斗力，我们要打仗，这是在一个企业面临重大转折的时候所必需的。” 。 想看书来
峥嵘二十年：苏宁成长史（9）
张近东在最后一天的会议上，明确宣布了两个决定：第一，苏宁将空调经营转向为综合家电经营；第二，苏宁要走连锁化经营的道路。
张近东阐述自己的想法：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。因为，从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越关注下游，整机生产商、批发商就越依赖零售商，零售商就越依赖消费者。”
对经销商而言，谁拥有庞大的终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。
经过一番紧张的筹备，1999年12月，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口淮海路，苏宁全资拥有的18层苏宁电器大厦隆重开业。当天南京新街口人满为患，大厦一天的营业额竟然达到数千万元。
在苏宁电器大厦，下面的7层全部都为商场面积，当时苏宁电器商场号称中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。除了规模大之外，还在于其模式之新。在商场内部，全部实行自主经营，同时，经营项目为综合家电。
方向一定，就要马不停蹄地执行，以张近东的风格，断不会犹豫拖拉。在苏宁新街口的旗舰店成功开业后不到三个月，苏宁便开始着手全面制定和大规模实施全国连锁经营战略，开始了激动人心全国跑马圈地般的开店。
实际上，转型连锁、砍掉批发、专心零售虽然在张近东的头脑中已是势在必行，但是在公司的内部依然是争议多多。并不是每个人都如张近东这般对产业的脉络熟稔于心，更无多少人拥有那种壮士断腕的决心。试想，苦心经营了七八年，规模已经达到十几个亿的批发业务说不要就不要了，任凭谁在感情上都难以立刻放下。如果说以前把业务重心进行调整，从批发向家电零售转变，还能让人喘口气，可这刚折腾完，就又要马不停蹄地转向全国性的连锁经营，苏宁真的能行吗？不仅企业外部的人对此议论纷纷，认为苏宁这是在搞发展上的“大跃进”，是头脑发热，企业内部也多有不理解。虽然在“遵义会议”上，张近东强行统一了行动，但是私底下还是有很多中高层有颇多疑虑。各种担心都有，有人怀疑苏宁转型后，人力、物力、管理体系和经验都欠缺，有人认为苏宁缺乏搞连锁的经验，应该等一等，看一看。各种观点不一而足。特别是那些业务层面的员工，很多都是做批发出身，几乎管理体系里边所有的人都是熟悉批发的，但是对于零售却不是太懂。零售复杂不说，量还小，但是张近东给的考核任务指标又丝毫没有因为转型为零售而减少，反而增加了更多，到底应该怎么做？
想，犹豫，讨论，但是没有执行，是出不来成果的，张近东的风格是想通了就先做，做了再说，有什么问题后头再来纠正。但是，他还是察觉到了公司内部对于批发业务的眷恋以及言语间流露出来的一种负面情绪。实际上，他也未尝不想保留老样子，但是一想到记忆犹新的“砍大户”，想到如果没有连锁零售，苏宁将依然会没有核心竞争力，将依然算不上一个优秀的企业，将依然被别人扼住自己的咽喉，他就坚定了。在这个紧要的关头，犹豫、怀疑、瞻前顾后都是致命的，一不小心，某个危险的因素就会导致转型的失败。张近东看清了家电流通业实施连锁经营的迫切性，在这个速度制胜的年代，“醒得早，起得晚的人都是没有饭吃的”。
于是，他又拿出了自己那种霸王之气。2000年下半年，当还有人在谈论批发业务或者应该想办法保留下来，以避免经营上的风险时，张近东大光其火。在一次中高层的干部会议上，张近东直截了当地大声宣布：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先‘杀掉’谁！”
这是张近东在苏宁的发展历史上所放下的众多“狠话”之一，这句话当然也和其他的“狠话”一样，产生了张近东想要的效果，大家终于不仅在行动上还在意识上形成了在转型上的统一。这些狠话反映了张近东霸气的一面，但也从侧面反映了张近东做事绝不拖泥带水的风格。
实际上，除了这句狠话外，张近东在转型连锁这件事上没有少费嘴皮子，做了很多苦口婆心的劝说工作，讲形势，讲连锁的好处，而其核心的思想就是能够掌控自己的自主权，不会把发展的方向和进度掌控在别人手中。同时，他反复在外界向媒体和工厂企业宣讲苏宁要做自己的零售，自己断自己的退路。
2000年年中，苏宁召集原来的广大经销商培训、讲解，邀请他们加入苏宁的连锁发展计划。
2000年10月，苏宁十周年庆典前夕，张近东宣布“苏宁要用3…5年的时间建1500家店，实现年销售额300…500亿元，拿下全国电器销售7％的市场份额，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’”。
豪言壮语让业界动容，也使得质疑声扑面而来，但是对于务实的张近东以及苏宁来说，行动是最好的回应。这之后，轰轰烈烈的全国范围内的开店运动就展开了。
寡头竞争时代的对手（1）
后之发，先之至，此用兵之要术。 ——《荀子？议兵》
从跟跑到领跑，张近东诠释了后来居上的绝佳案例。在与国美的抗衡中，苏宁坚持了自己的道路，并笑到最后。张近东和苏宁用事实证明了：一个企业只有恪守准则，才能建常青基业。
一、棋逢对手：毁誉参半黄光裕
和张近东一样，黄光裕的经历也颇为传奇。
1969年5月，黄光裕出身在汕头市潮阳区铜盂镇凤壶村曾厝一户曾姓人家。他有一个比他大三岁的哥哥，也就是后来的恒基地产老板黄俊钦。还有两个妹妹，其中大妹黄秀虹，小妹黄燕虹。而黄光裕本名黄俊烈，在后来闯荡江湖时才用上了“黄光裕”这么一个被人附会为颇有益处的名字。因为父亲属于倒插门，原来几个兄弟姐妹都跟母亲姓曾，直到1991年才改回父姓。
小时候，黄光裕家境清贫。最困难的时候，黄光裕也曾捡拾过破烂、垃圾。因为家境贫寒，16岁初中未毕业，黄光裕就辍学了，跟着20岁的哥哥黄俊钦从老家一路北上到了内蒙古做生意。
虽然没有读过多少书，黄光裕却很有经商头脑。这可能和其祖上的经商才能的遗传有关。据当地的知情人士介绍，黄光裕的母亲曾婵贞祖上曾经是泰国有名的侨商，生意做得很大，开了很多店铺，贩卖布料、糖、鱼、豆等，在泰国显赫一时。黄光裕母亲后来曾骄傲地对别人说：“我们老祖先以前在泰国的名气，跟我们孩子现在在北京的名气一样大，在泰国谁要挂我们家的招牌，他的生意就会火起来。”
刚开始做生意时，黄光裕想的也只是混个温饱，而不是光耀门楣。1986年，17岁的黄光裕揣着在内蒙古攒下的4000元，再加上借贷的3万元，跟哥哥黄俊钦在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的门面。两兄弟先卖服装，后来觉得家电更为好卖，就开始改卖进口家用电器。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂了出来。这个时间比张近东早了3年。在那个产品紧缺的年代，黄光裕发挥了自己的商业头脑，在有货不愁卖的情况下依然走“坚持零售，薄利多销”的经营策略。而当时，400元进货价的彩电，加价到2000元都依然能够卖得出去。此举一下子改变了百货商店垄断家电销售的局面，使得国美在北京的市场上迅速站稳了脚跟。
生意渐渐做大，1996年，黄光裕看到了国产品牌的崛起，开始果断转身，将国美的业务往合资品牌上转移，在国产品牌上作铺垫和尝试。1997年仅仅一年时间，国美经销的进口品牌就消减到了30％，国产品牌升到70％。
在这之后，国美就开始了进货渠道的革命，国美率先在国内采取了包销、定制、招标等形式，绕开中间商，直接向上游制造厂商进货，开始了商家与制造品牌单对单的直接代理。因为大大降低了采购成本，国美的低价优势更加得以加强，传统商场受到了致命的打击。
从1999年开始，国美进行了全国性的扩张，这直接冲击了传统零售业态——百货商场。国美所到之处，百货商场溃不成军。同时，国美的扩张也彻底改变了家电生产厂家和零售商之间的关系。
因为国美的强势扩张，家电厂商们逐渐发现，自己已经越来越依赖国美这个逐渐强大的销售渠道了。国美的产品线在与国产家电合作后就逐渐从彩电领域扩展到了所有的家电产品线，并涵盖了手机、电脑和其他数码产品。国美的成功使得其规模愈发庞大，越来越多的门店也进一步增强了国美的分销能力，使得厂家更为依赖和倚重。 txt小说上传分享
寡头竞争时代的对手（2）
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军。2008年，国美的总店数达到了859家。
国美高速发展的这段时期，对于黄光裕而言，却是使他的人生轨迹中多了份起伏。“浮沉随浪只记今朝”，1999年，国美进军天津，开始大规模的全国扩张。而就在同年，黄光裕创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。2003年，黄光裕的个人资产达到了18亿元，在胡润百富榜上排名第