如果你是合伙制企业中的执行合伙人，你如何领导那些与你平起平坐，对企业承担无限风险的合伙人？
如果你是大学的校长或者院长，你如何领导那些思想独立、各自为政、不爱受束缚的教授？你如何发动学生，让他们与校方一起推动教学改革，或者尝试新的教学项目？
如果你是企业的领导者，你如何激发组织成员的潜能，带领他们实现愿景？
如果你是非营利组织的主席或者秘书长，你如何与各色捐助者合作？你如何领导不同背景的志愿者？
如果你的组织裹足不前、实力下降，你如何唤起追随者的热情，适时地领导一场变革？
如果你的组织面临危机，你如何在危机中辨别机会，把危机变成下一个发展的契机？
在本书中，作者对这些问题会给出令人信服的答案。
本书作者曾是德勤会计师事务所有史以来最年轻的CEO，带领德勤将业务扩展到90多个国家；他也曾是沃顿商学院第十届院长，带领沃顿商学院从美国一个二流商学院成长为连续多年排名全美第一的商学院；他还是一个成功的投资人，在教育投资领域硕果累累。他用自己的亲身经历说明：保持正直、勇于创新、善于执行等是不变的领导原则。在不同环境中，必须灵活运用领导原则才能获得“终极领导力”。
当今社会，领导力不是只有领导者才需获得的能力。你也许是企业中某个跨职能小组的成员，你也许热心社区公益事业，你也许参加了某个网络社团……只要你希望在组织中承担更多的责任，发挥更大的作用，你就需要提升自己的领导力。本书为你提供了一份有效的指南。
曹沁颖
2009年6月6日
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7﹒1组织类型：企业式组织
企业领导者所面临的挑战就是将投资者、顾问、客户和供应方的观点紧密联系在一起。这是一个协商的过程。这是企业家为了他们能在商业模式中成功经营所必须付出的，尽管他们可能是独立作出决策的。
为了使本章更加具有现实指导意义，我将会讲述我离开沃顿商学院之后的经历。
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7﹒2沃顿之后的生活
在我结束七年的院长生涯之前的一年，我知道自己是时候离开沃顿了。教师们尽力挽留我，但我还是坚决地相信——正如我在其他地方所说的——任何人都不应该在同一岗位上待过长的时间。因此，我决定是时候继续前进了。我休息了一段时间，并且花了几个月来思考我应该做什么。我总结出，我可能再度投入一个全职的事业中，我对自己说：“我应该抓住这个最好的机会——最后并且最好的机会。”
我仔细思考了我想做什么，最后在纸上总结出了决定我职业生涯的最重要的三个条件：
●享受乐趣并从事一些有意义的事情。
●做一些我引以为傲的卓越的事情。
●获得成功并能挣钱。
这三点是按照重要性来排序的。享受乐趣并从事一些有意义的事是极为重要的。然后，我问自己有什么是满足这些标准的。我知道自己不愿意从事一些影响其他人经营的事情，也不愿意进入非营利组织 ，根据与这种机构打交道以来的经历我知道，对于我个人的风格而言，这些机构的委员会委员和董事会成员的行动速度太慢。我确信自己不喜欢从政。最后，我总结出自己应该创业，成为一名企业家，这样我就有足够的灵活性来做我想做的事情。
我在距离宾夕法尼亚大学两个街区的地方创立了帕尔默集团，但是我并不确信自己应该做什么，除了它和我所制定的那三个标准是一致的之外。很多人建议我进行融资去收购其他公司。我明确地知道自己不想这么做。想象一下，当我到投资者那儿去尝试进行融资，他们问我打算如何运用这些资金的时候，我说我的主要目标是“享受乐趣并从事一些有意义的事情”，这将会是什么结果？站在生意的角度上看，这除了是一件难以推销且没有吸引力的事情之外，还会使投资者怀疑我是否在严肃地对待这件事情。这种方法是不起作用的。因此，我决定自己动手，无论是什么事情。最后，我决定先购买一家小型的公司，然后将它发展起来，可能最后在某一天我会退出这家公司，但是，这并不是常见的风险投资模式。我并不喜欢先收购公司，然后发展它，最后将它抛弃这种想法。我更加喜欢收购一家企业，使它发展壮大，然后帮助它发展，这种方式就像是我们将永远持有它一样，尽管某一天我们可能会退出。
我们起初投资的企业几乎使我们全军覆没，稍后我会讲述这个经历以及其他一些我早期的经历，以便为那些未来的企业家们提供关于这种组织的一些不足的经验。随着阅历的增加，我们发现了一种极具潜力的行业：职业教育机构。这并不是我们涉足的唯一行业，但它是企业领导力有效运作的一个好例子。
我的一位秘书是从沃顿跟我一起出来的，她叫莎朗？勃兰特（Sharon Brandt）。遗憾的是，她的丈夫是一名海军，并且将要调到另一个城市，因此她不得不随同前往。［在此之后，在过去的15年当中，我分别有两位得力的助手——贝基？雷纳德（Becky Leonard）和吉恩？德雷克（Jean Drake）。正如所有领导者都知道的，如果没有得力的助手，你的作用是不能有效发挥的。］我有一位沃顿的实习生，名叫詹姆士？曼博利欧纳（James Membriona）。他毕业之后就加入我的公司了。他是非常优秀的。我们雇用沃顿的学生做兼职，来帮我们分析我们计划收购的公司。对于大部分毕业生来说，我记得的一件事情就是他们花了大量时间进行电话求职。在我们开始收购公司之后，我的儿子史蒂夫，一名律师，每周从华盛顿过来帮我两天。
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7﹒3职业教育机构的生意（1）
1993年，我的同样从事企业经营的儿子布拉德（Brad）发现了科瑞咨询（Career ）的一个机会，这是一家宾夕法尼亚大学名下的上市公司，很快就要破产了。这家公司经营着一些学校，其中6家仍值得继续运营，因为它们在这些学校当中是最出色的，而且具备继续生存的潜能。公司的经营管理严重失衡，当我们走上破产法庭完成收购这些学校的流程的时候，我再一次意识到，从股东的角度考虑，使这家公司操控失当的领导者其水平是多么低下。在宣告破产之前，这家公司每年的收入大约有1亿美元，尽管我们收购的只是其中的部分业务。这家公司的总部位于哈里斯堡（宾夕法尼亚州首府）之外的一座大城堡，它的楼下放一个大沙发，人们可以在工作之余在那儿喝点饮料，休息一下。公司还有一架飞机以及各种类型的汽车，另外，它还存在一些可疑的交易活动。它的IT部门的预算为800万美元，但是只有22位员工。在业务经营方面，其过多的费用完全不能与收入相匹配。我们决定仅购买其中6家学校。我可能会说，这些学校能够继续经营的可能性只有20％，但是，它们的收购价格还是很合适的，并且我们也愿意承担这些风险。
这些学校面临同类型机构可能发生的各种问题。教师不断流失，学生的注册率不断下降，因为没有人知道这些学校还能维持经营多久。能够帮助进行招生的广告已经停止了。鉴定机构也计划撤销它们签发的合格证明。对于这种两年就能获得计算机编程资格、护士资格、保健服务资格等的学校来说，这些问题几乎就是它们的致命点。
一些私立学校陷入这种困境的部分原因是，20世纪80年代，很多中小金融联合会和其他各类与教育不相关的机构涌进了这个领域。当它们看到可以因聘用这些学校的毕业生而获得政府补贴的时候，它们就被诱使进行了一些高度可疑的活动。它们中的一些还是大型上市公司，但甚至是它们也滥用了这种体系。其中一些机构也许解决了部分人的就业问题，或者让它们的后勤员工到这些学校注册学习，我们推测其目的是让他们在原有的岗位上能更加出色。这些所谓的学生经常旷课，但学校还是可以从政府那里获得补贴收入。当*认识到这个问题的时候，这些依靠补贴收入的学校就受到了重创，并开始走下坡路。当这些学校深陷困境的时候，没有人愿意购买它们，因为它们的问题过于根深蒂固。
我的同事，杰勒德？弗郎索瓦（Gerard Francois），曾经为永道会计师事务所服务，现在是帕尔默集团的一位主要负责人，他曾用很长时间来分析这些职业教育学校的价值。他是这样描述这些陷入困境的学校的：“他们的高级管理者存在判断上的失误。在任何一家组织，为了持续获得成功，你必须不断改善你的产品、提高员工素质和加大营销力度。相反，这些管理者却去购买飞机，他们的股东也不得不为此买单，因为公司的利润被用错了地方。他们变得很贪婪。”毫无疑问，大部分人都将这种职业教育学校看成麻烦的投资。
7﹒3职业教育机构的生意（2）
我有不同的观点。我越是仔细地分析这种业务，就越认为这对美国将来的经济发展是很重要的。如果你分析过四年制大学每年毕业生的比例，你会发现这个比例仅仅略高于30％。美国的四年制大学教育机构是最知名的，但是，剩下60％多没有毕业的学生该怎么办？我们的这种情况也是世界上最糟糕的。在美国，如果你能继续上大学，那么这将会是你成功的途径；如果你不继续上大学，也似乎没有人为你担心。在费城，大约50％的工人所掌握的技术在当今世界来说是过时的。他们过去从事的工作已经转移到中国、墨西哥或者是其他地方。这些职位已经不再存在。人们经常会问：“为什么我找不到工作？”——但是，在我看来，问题不是为什么没有工作机会，而是为什么我们没有培训人们去从�