⑺偷亩绦攀扛叽�4000亿条。同时，与PC相比，手机在国人中的普及率更高——鉴于今后的移动产品将具备愈来愈多计算、消费电子产品的应用特征，那么我们完全可以结合国内用户的实际，与合作伙伴一道，开发基于手机的无线计算及互联网应用解决方案。目前，我们已和部分移动软硬件制造商及运营商展开了卓有成效的合作，并期待着在不久的将来收获“多赢”硕果、共迎美好未来——立足于中国这一幅员广阔且充满美妙机遇的移动市场，我们将和产业合作伙伴、用户一道，为加速移动计算通信科技创新、助力更多中国企业走向世界而不懈努力。
展望智能移动时代的未来（4）
2004年，当我负责微软移动通信与嵌入式系统在全球的业务时，就已意识到中国将成为全球智能移动计算和通信产业的一大核心动力源；正因如此，近年来，我们持续加大在中国的研发投入，并于去年3月组建了微软移动技术中心（MTC），以深入探索下一代微软移动产品的核心技术与应用，并重点研发适应中国乃至亚太区域用户需求的创新移动技术和产品。不久前微软发布的和便凝聚了中国团队的非凡智慧和卓绝努力：从底层的基本通讯功能到多媒体到用户界面（UI），微软中国研发集团全程参与了该产品的研发。在下一代WindowsMobile中，还将有更多的技术来自中国。这是微软中国研发集团“中国‘智’造‘慧’及全球”战略愿景的生动写照。
总而言之，一个全新的“智能移动产业”正在快速地崛起，它融合了PC、互联网和无线通讯三大“传统”产业，集成了PC强大的计算功能、互联网的联通功能和无线通讯的移动功能。移动正在从PC走向PC3，手机等便携装备将由单一的个人通讯工具（Personalmunication）升级为个人通讯（Personal
munication）＋个人计算（Personalputing）＋个人控制（PersonlControl）平台。从“无线”到“无限”这一新趋势给产业带来了无限的商机和巨大的创新空间。中国所拥有的巨大的市场，优秀的人才、不断提升的创新能力及新颖的应用将使其成为智能移动产业的世界重心。
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志存高远的追求
（Quests）——比尔？盖茨之后的微软战略
——李雨航
“你们的潜力，我们的动力”——微软的广告口号
2008年，比尔？盖茨就要从微软正式退休了，这将是微软公司历史上的一个转折点。如果说盖茨铸造的微软是IT产业的“帝国”，那么盖茨就是打江山的“开国皇帝”。盖茨归隐之后，微软就将进入“皇朝”的第二代。盖茨在公司的影响力还是巨大的，尽管他现在已经半退，将大权交给三驾马车：CEO史蒂夫？鲍尔默、首席架构师雷？奥齐、首席战略家克瑞格？蒙迪，公司高层和广大员工仍然很尊重他个人的意见。
为了使微软长盛不衰，在未来继续缔造辉煌，延续比尔的梦想，鲍尔默最近开始构思勾画微软新的十年战略——“追求”（Quests），追求将以四大商业模式进行，面向五类客户。
1．四大商业模式
？桌面（Desktop）：桌面电脑是微软经营多年的强项，很多人认为桌面技
术会在网络大潮中消亡。但微软人坚信桌面是不会被网络吃掉的，相反，
微软可以为用户增加更为丰富多采的桌面体验，使其成为集成各种个人
信息和娱乐的中心。
？企业（Enterprise）：微软是进入企业软件领域的后来者，但现在大有青
出于蓝而胜于蓝之势。企业在未来急需使自己的IT系统满足政府制定
的规范条例，另外还需要大量的管理软件工具，所以微软在企业技术方
面更将大有作为。
？在线/互联网（Online/Web）：在这个新的起跑线上，微软不是最快的起
跑者。但微软后劲十足，开发出包含拥有称心如意的搜索、合作功能，
像使用家用电器般简便，按功能运行的应用软件定会大受用户欢迎，这
将为微软提供广阔的市场。
？小型装置（Device）：这是科幻般的智能世界，各种便携、移动、内镶
装置（包括手机在内）的造型（formfactor）将层出不穷。微软在单个
装置上的赢利可能不多，但整个用户的数量会大大超过桌面。抓住大量
用户，“拥有眼球，就拥有地球”，微软人看到了小型装置无穷的潜力。
2．五类客户
？个人消费者（Consumer）：他们是日常生活中的“你、我、他”，微软人
要给他们带来与外界的有机联系，共同娱乐的乐趣。
？开发人员（Developer）：他们是帮助微软改造世界的盟友，微软人要为
他们增加编程语义层次，让他们的开发工作由难变易。
？信息工作者（InformationWorker）：他们是促进社会发展的劳动大军，
微软人要把他们从烦琐的数字桎梏中解放出来，让他们能够轻松地连接
系统，完全控制自己的数字运行环境。
？业务决策者（BusinessDecisionMaker）：他们把握着世界的经济命脉，微
软人要使他们能够掌握正确的信息，做正确的决定，成为拉动经济的杠杆。
？IT技术人员（ITProfessional）：他们是数字的管理者，技术的当家人，
微软人要使他们获得建设强力数据中心的能力。
那么微软怎样起步才能实现这些追求呢？
我们的答案是将视窗操作系统加上Live作为一个新的平台，并改变微软以前的常规计算模式，从生产传统套装软件产品的模式过渡到“软件＋服务”（SoftwareasaService，orSaaS）的新型模式。“追求”，这个微软未来战略，将为公司的宏图插上腾飞的翅膀，去实现我们的愿景宗旨：“帮助全世界的个人和企业充分发挥他们最大的潜力”。
第四节创新需要坚韧不拔的执行
技术的创新如果只停留在理想和精神上，当然不可能会创造出实质的东西。一个企业的创新需要靠企业运行的手段来保证创新的精神得以转换为实质的成果。这个运行手段就是所谓的商业执行，它需要靠有远见的领导带领团队成员按照既定目标、坚韧不拔地执行该执行的运行方针。请看在微软有十多年工作经验的资深华人经理黄学东的经验之谈。
创新和执行：微软十五年有感（1）
微软研究院新产品开发总经理——黄学东
在微软工作了十五年，有很多体会、感受想和大家交流，在此想借此机会和大家分享我的有关于“创新”和“执行”的一些经验。创新能力和执行能力是微软公司特别强调的。要了解其中的重要内涵，我们先来分析一下定义：
英文对“创新（Innovation）”的定义主要有三个方面：第一是指新的或不同的事物（Somethingnewordifferentintroduced）；第二是指引入新的或不同的事物的行为（Theactofinnovating；introductionofnewthingsormethods）；第三是指产生的变化（Makechanges）。
英文对“执行（Execution）”的定义也有三种：第一是指实现计划的行为或过程（Theactorprocessofcarryingoutaplan）；第二指处以刑罚，比如处以死刑（Theinflictionofcapitalpunishmentor，formerly，ofanylegalpunishment）；第三是指处以刑罚的过程（Theprocessofenforcingacourtjudgment）。
微软为什么需要创新和执行两者兼顾呢？这是因为没有执行能力就没有创新的必要条件。大部分公司失败不是因为缺少远见、缺少战略或缺少创新，而是因为他们的执行能力不够强，不能实现战略计划和创新。离开了创新，公
司不可能持续发展。因为只有创新才能创造独一无二的机会，才能避免随大流或复制别人已创造的东西。创新的能力是难以抄袭的，是非常重要的能力。执行能力的特点是难以管理，这需要领导好产品部门、团队及个人的能力和素质。发明和制造新产品本身就很难，要打开市场和成功就更难。所以有95％的新高科技公司（start…ups）都以失败告终。
哈佛大学的Christensan教授所总结的“发明者的进退两难困境（Innovator’sDilemma）”定侓是非常深刻的。发明者常遇到的进退两难之挑战是不分国界、不分先后、不分种族的。另外关于蓝海和红海战略的观点也是非常有参考意义的。比如③文章里谈到：红海战略（BloodyorRedOceanStrategy）可以被认为是在现有行业之内或对类似产品进行针锋相对的竞争或从其他竞争者手中争抢用户客户的战略。在现今的高科技的发展时代，这种现象不难见到。和RenéeMauborgne分析了这种市场战略的弊病，提出了蓝海战略（BlueOceanStrategy）的建议：在浩瀚无边的蓝色海疆开拓，在没有存在激烈竞争的新创新空间发展。蓝海战略主要理由很简单：竞争当然是重要的，也常常是不可避免的，但如果精力主要放在竞争中取胜或怎样打败对手，势必带来很多纷争或各种问题，两败俱伤。因为各方都牵扯精力财力，创新能力受制约，不利于涉及的公司，也不利于整个高科技领域的高速发展。在蓝色海域里，各种生物都有大量的生存和成长机会，有利可图且可快速发展。我们在高科技领域也应注意发现和培育一种像蓝色海域一样的，可以供很多公司同时施展自己创造力的空间，当然也要注意在开发的同时保护蓝色海域，以持续发展。
创造蓝色海洋主要有两种方法：其一是打造全新行业。比如eBay的网上拍卖。再者是拓展行业边界，在本是红色的海洋可用空间里创造蓝色海洋。毫无疑问，Kim和Mauborge应该得到赞誉，他们意识到了过度关注竞争优势所带来的问题，他们发明的这两个比喻也非常美妙�