了解公司的产品结构、生产流程并体会产品设计对质量、可生产性、可维护性的影响。最后，新员工进入为期6个月的目标岗位见习，在答辩和考核之后正式上岗。在医疗设备行业，人才培养主要靠两个方面：项目经验的积累和导师的带教。迈瑞的导师制已实行了六七年，新员工一进公司就有一位导师辅导他一年，研发人员和市场营销人员都有导师，在技术和思想上指导他，导师的上司和被带教的人要对导师打分。迈瑞设立了“共同成长奖”，奖励带教效果好的导师和新员工。在研发人员的晋升上，公司也考虑他对新人的培养，具体指标包括他做导师的情况和在该年度担任内部讲师的次数。
案例分享（5）
内部提拔。迈瑞为人才提供舞台，高级主管基本上都是从内部提拔，有能力的新员工两年之后就能成为项目经理，有的副总裁不过30出头。在迈瑞，员工有两条职业发展通道：专业线和管理线。经过迈瑞两年的培训，人才已和同期进入其他企业的毕业生拉开差距。
人才保留。为了有效地激励和留住人才，迈瑞为员工提供高于竞争对手的工资、达成关键业绩指标的奖金和期权。目前，公司有1 000名骨干员工拥有期权。从整个薪酬福利的水平来讲，迈瑞骨干人员的待遇要大大高于在中国的跨国公司。在迈瑞，有能力买宝马、奔驰对员工不是一件稀罕事。由于迈瑞为人才提供的发展机会和公平优厚的激励措施，员工队伍非常稳定。
员工思维
为了鼓励员工创新，实现企业目标，迈瑞采取了以下措施。
自主创新和高标准。迈瑞的核心价值观是要赢得全球客户的尊重和信赖。管理层与员工明确沟通公司必须要达到的标准：迈瑞的产品面向世界，竞争对手都是世界一流的跨国企业，员工必须不断提高自己才能和这些强有力的对手同台竞技。而且公司的产品不只是有技术就可以的，研发人员在开发产品的过程中，不仅要达到技术标准，还要从用户的角度出发考虑产品的可靠性、耐用性和成本。在产品质量的评审上，公司高层严格把关，达到所有标准才能通过。在研发新产品遇到困难时，公司高层也决不退缩，坚持自主创新。
？鼓励创新的绩效考核。迈瑞鼓励员工创新，通过绩效考核和激励机制确保了创新的高质量和市场效果。对于技术人员的考核，迈瑞把项目管理细分。对研发管理最高层的考核采取和销售业绩挂钩的方式，对总监的考核则是看项目进展、项目难度和投入程度，而对研发人员则是看工作态度和工作质量、工作进度，对他们的打分包括直接上司和越级的考核。每年迈瑞评选出的优秀员工，占员工总数的10％～15％。
员工治理
除了要吸引合适的人才，提升他们的能力，并激励他们创新，迈瑞还为员工提供了以下管理体系流程上的支持。
授权信任和项目管理。领导层制定清晰方向和对团队的信任是迈瑞成功的关键之一。一方面，公司的管理人员耐心辅导下属，为他们提供资源，让他们在工作中历练，并允许失败，以鼓励他们创新。另一方面，公司每年投入当年营业额的10％进行产品研发，为了确保研发的投资回报，迈瑞建立了一套达到了国际水准的项目管理体系。产品的每一环节都是按照国际标准进行设计，并要对产品的安全、环境等指标进行测试，以确保产品的安全可靠性。另外，公司还设有专家委员会对产品研发过程进行管控。自成立至今，迈瑞已在四大产品领域推出了60多个新产品，拥有自主知识产权760多项，其中200个是核心技术专利，每年推出7～9个新产品，创造了多个中国“第一”。
质量管理体系。医疗设备行业有很多认证体系，例如，欧洲的CE、美国的FDA、中国的CMD等。获得这些认证不仅意味着公司的产品品质有保证，同时也是迈瑞产品进入国外市场的通行证。要通过这些认证，迈瑞注重从研发到制造每个环节中的品质保证。除了有国际一流的研发管理体系，在制造方面，迈瑞也通过ERP系统、TQM和5S等管理工具确保产品品质。这些管理体系确保了迈瑞创新的过程和结果都与国际标准接轨。
公司治理和决策流程。迈瑞注重公司的治理方式以实现长期发展的目标。公司在引入战略投资者时，考虑的不仅是资金需求，也看中他们能带来的管理财富，希望借此改善公司治理水平。2006年迈瑞在纽约证券交易所上市，这进一步改善了公司治理，使迈瑞能以国际游戏规则管理公司，降低了公司犯致命错误的概率。公司董事长徐航比较开放授权，他强调的是团队决策。即使下属和他有不同想法，他也愿意让他们去尝试，创造环境让他们摸索，允许失败。
从以上的3个案例可以看出，这3个不同行业的企业，面临的经营环境不同，行业制胜的关键因素不同，因此公司所选择的战略和组织能力也各不相同，所采取的打造员工能力、塑造思维模式和建立员工治理的方式与工具也自然不一样。但它们有一个共同属性，就是：每个企业都能紧紧围绕各自战略厘清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设，最终3个公司也在各自的竞争领域中取得了成功。如果张冠李戴，把波特曼·丽嘉酒店的做法直接拷贝到格兰仕，格兰仕永远也无法实现低成本。由此可见，公司必须要从所在行业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求来设计相应的管理工具，建立和强化组织能力3个支柱。
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“组织能力”不仅是人力资源部的事
组织能力听上去好像完全是人力资源部的事情，实际上很多企业也是这么做的。然而，把责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。这“三群人”包括。
CEO/总裁。作为公司的最高领导人，他的决策决定了公司的资源配置方向和工作重点，他的言行对下属有着表率作用。因此，要打造组织能力，首先就需要总裁的承诺和投入。他的作用主要体现在三个方面：首先他必须重视人才和组织能力的建设；其次，他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视。最后，在遇到困难和艰难的决定时，他的坚持或放弃将决定组织能力的打造是否会化为泡影。例如，在当前经济危机的情况下，不少企业就考虑削减在人才培养上的投入，从短期看，这确实可以减少成本，但从长期看，却不利于公司整体员工能力的提升，妨碍企业在经济复苏时抓住商机，不利于长期组织能力的打造和企业竞争力的提升。
人力资源团队。人力资源部门直接和间接掌握着人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递的工具，是帮助总裁打造组织能力的强有力的帮手。然而，一些人力资源主管不论走到哪家公司，都按同样的方式办事，这种做法不利于公司打造组织能力。因为每家公司的战略和文化不同，需要打造的组织能力也有差异。所以，人力资源部门必须要从该公司的战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的组织能力是什么样的；在此基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱（员工能力、员工思维和员工治理），最后再设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。
直线主管。即使CEO重视组织和人才发展，人力资源部门也设计和开发了围绕组织能力建设的工具，但假如直线主管不愿意投入时间和精力把工具落实、不愿意致力于人才和团队的发展，公司也难以实现期望的组织能力。事实上，国内有不少公司有个误解，认为人事的问题是人力资源部门的问题，员工的培训、绩效、保留等问题，都是人力资源部门应该处理的工作。事实上，研究证明，直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人。因此，直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任。
*** 附录2A 组织能力的规划模板
概念 问题 看法
影响公司成败的战略趋势有哪些？
技术发展
客户和市场变化
经营环境 竞争对手
法令改变
供应商
其他
在这些战略趋势下如何取胜？
公司想在何处竞争？
产品
地区市场
目标客户群
我们如何超越竞争对手？
成本领先
技术领先
客户导向
服务
速度
质量
便利性
其他
我们需要何种组织能力？
组织能力 确定两三个关键的组织能力
如何衡量这些能力的成功与否
人力资源/管理体系如何设计？
人员配置（招聘、调动、晋升、淘汰）
发展
人力资源体系 评估
奖励
组织设计
信息传递
公司可以就组织能力建设进行两三天的研讨会，参与的人员包括总裁、人力资源主管和直线主管，他们就公司要打造的组织能力和具体的行动方案展开脑力震荡，达成共识。战略人力资源规划的重点是要优先考虑两三种主要组织能力和几项人力资源举措。
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附录2B 常用组织能力字典
这里列举了一些公司常用的组织能力供读者参考。
灵活弹性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
速度：能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品；交货或客户服务等）�