《从核心创新》在线阅读-第29部分-3D电子书

第九章　创新投资引导与风险管理（5）
与项目假设相关的不确定性越大，企业就应该进行越多的实验。每一个实验都应该严格地检验一个明确的假设，这个假设是关于什么对于一个项目取得成功有效的。这种实验法和与之相关的学习，对于深刻地、共享地、全面地理解任何一个项目都是至关重要的。
　　投资学习最大化
　　当企业获得新的机遇时，人们总是倾向于强调它的财务赢利能力：“我们怎样最大化投资回报？”然而，在任何新经营理念的初期，企业的重点应该是学习，而不是赢利，即最大化投资的学习/产出比率。当企业开发的新机遇大大超出其知识基础时，企业通常会酿下大错。
　　改变这个比率的方式是在使实验成本降低的同时（比如减少投资额），加快学习的步伐（比如提高知识水平）。一个企业在探索新机遇、少投资多学习方面做得越好，那么它的创新绩效就会越好。
　　问问自己
　　我们在花费资源进行投资之前对这个机遇有足够了解吗？我们有没有让投资超出自己的学习能力太多？
　　例子：假设在20世纪90年代末…互联网狂热的高峰期…你想出了一个能够迅速重整食品杂货业的想法。你的推理大概是这样的：许多消费者说他们不喜欢当前的超市购物体验，并且愿意为了改善它而多付一点钱；所有人都过着越来越忙碌的生活，很少有时间去超市购物；越来越多的人在上网，因此他们可以在家或者办公室很方便地订购送货上门的物品。食品杂货是一项低利润的业务，但是新技术让我们能够通过重新思考流通系统来获得利润。况且，“每个人都得吃饭”。因此“在线订购、送货上门”的模式对于食品杂货业来讲怎么会没有重大意义呢？
　　网路货车公司（Webvan）的创建者是这么想的，而他们的投资者也赞同。那么企业在这时应该怎么做？我们来个小测试。你应该：
　　A。　从当时世界最大的咨询公司…安达信聘请一个没有任何超市行业管理经验的知名CEO。
　　B。　让新上任的CEO去领导一群同样没有超市行业管理经验的管理人员，给予他们巨额股票，并且承诺永久聘任他们。
　　C。　聘请高盛公司帮助自己进行高调的首次公开募股（IPO）。
　　D。　请世界最大的民用工程公司…贝克特尔公司（Bechtel）花费10亿美元，用最快的速度建造20个全新的配送中心。
　　E。　购买一批全新的货车，30台Sun　Enterprise　4500服务器，以及100多把来自Oh…so…dot…的艾龙铝合金办公椅。
　　F。　尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱？他们愿意为这种新的渠道使用多大比重的消费预算？通过增加成本能否改善一项低利润的业务？为什么其他两个竞争对手还没有开始赚钱（比Webvan提前5年进入）？单干和与现有的零售商合作，哪一种方式更为有效？
　　不幸的是，Webvan除了没选F，其余的都选了。相比企业的快速学习而言，为公司提供资金的风险投资家们对企业快速盈利更感兴趣。他们敦促Webvan要飞速地扩大规模，并且开始在尽可能多的市场运送杂货商品。他们相信在这种机遇下，成为“先发者”将会给自己带来无与伦比的优势。然而事实证明这却使企业更快地赔掉了更多的钱。Webvan在基础设施上面的巨大投入不仅超出了其知识和学习水平，还超出了销售额的增长，这也是这场冒险迅速走向破产的原因。

第九章　创新投资引导与风险管理（6）
在线杂货购物的想法并没有大的瑕疵，许多零售商已经证明了这一点。Webvan遭受重大失败的原因是这个想法所基于的有关价值定位的假设是错误和未经检验的。这些假设包括：
　　很大一部分消费者更倾向于在网上订购杂货商品并要求送货上门。（错误）
　　通过传统媒体，Webvan可以迅速获得知名度，并有很多人尝试。（错误）
　　在其所服务的市场，Webvan可以占据20％的份额。（错误）
　　只要消费者尝试使用一次，那么他就会把75％的消费额投放在享用Webvan的服务上。（错误）
　　消费者为了方便并不介意多支付一些钱。（错误）
　　在进入市场的6个月内，Webvan就可以拥有大量的顾客。（错误）
　　另外，还有关于Webvan经济引擎的未经检验的假设：
　　以前的食品杂货业非常低效，因此很有必要建立新的基础设施（实际上，同现有的超市供应链进行合作也许会更好）。
　　高科技仓库可以整合流通渠道，并且降低劳动成本（实际上，劳动力更为便宜）。
　　关于合作伙伴的未经检验的假设：
　　Webvan需要升级价值链，并将批发商这部分砍去。（错误）
　　Webvan可以从食品生产厂商那里间接获得大量的研究经费。（错误）
　　关于产品和服务的未经检验的假设：
　　仓库收到的订单会达到8　　000个（实际上每天的平均订单数只有这个数字的一半）。
　　高科技冷藏运输车辆会发挥作用。
　　低工资的临时工会有足够的动力为顾客挑选最好的货物。
　　我们将Webvan的发展道路与英国第一大超市Tesco做一下对比。当Webvan拼命同Go　National竞争时，Tesco仅为一家位于伦敦Osterly的百货商店建立了一个网站。Tesco没有建立全新的基础设施，而是在前两年利用了它现有的百货商店和基础设施。Tesco也没有将赌注都下在一个商业模式上，而是试验了多个可替代的方式…顾客既可以来商店取货，也可以享受送货上门服务。与Webvan的一味单干以及拒绝超市的合作伙伴不同，Tesco在2002年宣布与竞争对手喜互惠（Safeway）建立合作伙伴关系以进军美国市场。从数据上看：尽管Webvan烧掉了10亿美元最终还是走向了失败，但是Tesco却建立了在线杂货业务，年销售额逼近20亿美元，年利润超过1亿美元。目前占有英国在线杂货市场66％的份额。网上百货商店每周的订单数超过20万，营业额目前以每年30％的速度递增（见图9…1）。
　　Webvan的道路Tesco的道路
　　同Go　National竞争开始于英国Osterly的一个商店的网站
　　建立大规模的新设施在前两年利用现有的店铺和基础设施
　　只用一个商业模式顾客去店面取货以及送货上门两种方式同时存在
　　基本单干，排斥合作伙伴2002年同喜互惠结成合作伙伴以进军美国市场
　　Webvan的结果：烧掉了10亿美元，最终走向失败Tesco的结果：年赢利1亿美元，销售额20亿美元
　　图9…1？实验…不是“反复试验”
　　资料来源：策士咨询公司
　　如果能清楚地识别这个机遇的重要假设，建立小规模、低风险的实验去测试假设的可行性，评估学习效应并做出调整，然后决定是扩大规模还是进入下一个实验循环，然后如此反复……那么Webvan应该能躲过这场耗费巨资的、尴尬的灾难。
　　这个连续的实验、评估和调整的过程能够防止你误导顾客，或者误导一个机遇的经济基础，每一个实验都在测试一个新商业概念的某些方面。这可以逐渐缩小无知差异，从而反过来降低项目每个方面的决策风险。这印证了一句话：狂妄永远不如低调来得受用。

第九章　创新投资引导与风险管理（7）
更快、成本更低、更好地去学习
　　世界变化得越来越快，所以你的学习周期应该更短才行。今天的创新先驱测试和完善新想法的速度，足以让传统的竞争对手喘不过气来。比如，宝洁公司以前平均花费两个月的时间创立产品原型并在消费者中测试；而现在，通过互联网以及计算机建模与仿真，有些情况下这只需要一两天就能搞定。
　　实验，评估，调整；实验，评估，调整。一个公司走完这个循环的速度越快，那么它就能更快地解决一个新的非传统商业概念所必然带来的不确定性，并且更快地将其转化为一个赢利的商业模式。
　　在现实世界中进行测试
　　要尽早在现实世界环境中对想法进行检验，或者与市场条件尽可能地相近，并且在真实体验的基础上获取反馈，而不仅仅只有来自实验室的结果，这些是至关重要的。这可能是设计一个市场测试，给少量顾客发放廉价的产品原型。或者“市场”最初是由公司员工组成的。比如，如果苹果公司给200名员工发放牛顿PDA样品（不是牛顿T恤衫），让他们使用6个月，并要求他们如实反馈体验，而不是仅仅听取研发团队告诉每个人牛顿PDA是如何完美，这样公司很快就能够发现产品存在的显着问题。苹果公司可能决定让牛顿PDA这个产品再做几个循环，等一两年之后再将其推向市场。
　　宝洁公司有一条关于创新的格言：“生产可以少，销售可以少，但是学习一定要多。”公司经常生产少量用来试验的新产品，在测试市场上推出，并且仔细观察消费者的反应。这样，宝洁公司就能够在产品大规模进入市场之前做出必要的调整。
　　经营好一系列的实验
　　我们展望未来时会发现很多的不确定性以及越来越多的可能性。没人能够预测10年后这个世界会是什么样子，因此企业只能选择尝试尽可能多的事情，可能许多事情会失败，但有些会成功。为了将在未来取得成功的概率最大化，公司需要建立一系列的实验。但是要想承担得起如此大规模的一系列实验，组织做的实验必须是低成本的。
　　不幸的是，很长一段时间以来，许多大公司是不屑于这种“小事”的，并且对于经营小型系列实验没有给予足够的重视，而有些想法却需要在这段时间里获得增长的机会。大公司经常辩解说，问题并不是缺少资金，而是管理资源的缺乏。他们担心对小型、缓慢实验的实时管理会很容易打乱组织原本有限的管理资源。许多类似公司的态度是：�

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