沟通、授权和追踪是相互联系的三个重要的管理环，相互依存，互为前提，是成功管理的手段和内容。谁抓住这三个管理环节谁就能获得管理方面的成功。
我认真研究麦当劳的餐厅管理后，发现他们在人际沟通、授权和追踪方面的确是非常成功的。也正是他们有成功的沟通、授权和追踪才使得麦当劳成为快乐的事业，有成就的事业，才使他们从一个境界走向另一个境界。
沟通、授权和追踪成为麦当劳成功管理的“三大法宝”。
相比之下，中国快餐店的管理恰恰输在了这三大环节上。
由于没有良好的沟通，缺乏良好的人际关系。上级给下属布置工作时，一般都是用“命令式”语言，那怕是个小组长，也是“命令”的口吻，不懂“沟通”。因为善于“命令”，于是就缺少“授权”，经理们擅长的是“安排工作”，而不是授权。其实，中式快餐店在管理中出问题最多的，就是“追踪”环节，往往是两个极端，要么是布置工作后就没有下文了，没有追踪这个环节，好不赞扬，坏也不纠正，于是员工都处在没好没坏、消极怠工状况。要么是看结果不对，就大发雷霆，否定人格，结果更惨。
下面让我们看一个某中式快餐店真实的例子。情况是这样的：
经理给主管布置一项任务，要求他第二天早上把新产品的促销海报张贴出去。第二天一大早，这位主管正要张贴海报时，厨师组长发现要促销的产品缺少一种原材料，建议先不要张贴海报，待原材料买回以后再贴。这个主管认为很有道理就采纳了厨师的意见。中午，经理一进餐厅，发现促销海报没有张贴，就冲着这位主管说：“为什么没有把海报贴出去？我的话还算不算数！你到底听谁的？”结局是员工们不高兴，主管辞了职。
秘密五：特色营销
麦当劳成功的营销战略是世界有目共睹的，最重要的特色是：捆绑战略（名牌联动），本土化经营，社区公关和卡通营销。
麦当劳与世界著名公司迪斯尼公司、可口可乐公司等都有很好的捆绑联动关系。如果全球的麦当劳不销售可口可乐的话，营业额可能会下降15％左右。而可口可乐公司可能会失去超过百事可乐营业额的部分，从而失去其竞争优势。有趣的是，自50年代双方合作以来，麦当劳与可口可乐之间竟没有签订任何书面协议为依据。
有人说，麦当劳和可口可乐代表着美国人的左右脸，他们是美国文化和美国的生活方式。的确，对美国人来说，左手汉堡右手可乐早已是美国人生活的一部分。由此可见，可口可乐已成了美国的文化和象征。麦当劳、可口可乐以及迪斯尼三个美国“巨人”，之所以在全球获得成功的原因就是他们都代表了美国人乃至现代人的一种生活方式。
下面来看一下卡通化营销。起初麦当劳的最大消费群主要是汽车司机，后来才大踏步的进入了儿童市场。目前，麦当劳在美国7岁以下的儿童快餐市场占有率达40％。吸引儿童，已成为麦当劳打开全球市场的一把“金钥匙”。取得这一创举的头功非麦当劳叔叔莫属。有位营销专家曾说，如果全球的麦当劳叔叔在餐厅中取消的话，麦当劳每天的消费额将大幅度下降。
麦当劳作为现代人的厨房最大的广告公司就是——社区。
麦当劳深知社区公关的重要性，于是积极参与社区活动。不仅是不花钱的广告，而且远远胜过广告的促销作用。它不仅能提高知名度，增强可见度，更能提高信誉度，赢得顾客的忠诚。可以通过社区的“口碑”作用，大量增加“回头客”，从竞争者中脱颖而出。
为了使社区公关活动达到预期效果，麦当劳通常与当地公关代理一起制订活动计划，并安排好媒体的宣传工作。麦当劳认为，宣传是市场营销战略的重要组成部分，是树立麦当劳成为社区合作伙伴良好形象的重要手段。
“本土化”经营——你要什么，我给什么。
最典型的例子就是麦当劳进入土耳其首都伊斯坦布尔。在这个地球上要找到东西方交汇处，非伊斯坦布尔莫属。
伊斯坦布尔位于土耳奇西北部，三面环水，背靠伊斯坦布尔大陆。一个城市一部分在欧洲，另一部分在亚洲，是东西方文化交织在一起的国际大都市。
伊斯坦布尔意思是伊斯兰之城，他们有着古老的伊斯兰传统和文化习俗。我为了考察麦当劳在土耳其的成功，于1997年底曾在伊斯坦布尔住过一个星期。
刚开始，麦当劳能否在伊斯兰的传统生活中传播成功是一种挑战。因为，那里有着古老的文化和习俗，以大米为主食，几乎不吃马铃薯。在麦当劳开业之前，土耳其每年只消费3000吨马铃薯。而麦当劳每年在全球则需要消费掉40万吨马铃薯。那里多数是伊斯兰民族，有许许多多古老的戒律。但是麦当劳在伊斯坦布尔成功了，在土耳其成功了！每家分店一开业均是客流如织，车水马龙。他的经验就是——本土化经营，即“尊重当地古老的习俗，按伊斯兰教规制作食品，完全使用当地员工，为当地提供大量就业机会。使用当地人作分店经理，使用当地的供应商，建立本土化的供应配置销售体系，开发当地人吃的汉堡。”
就拿薯条为例。土耳其建立了一个当地最大的马铃薯供应基地？阿尔帕。由于这个马铃薯工厂完全实现了大量生产化，给当地农民带来了新的就业机会和经济收益，改善了农民的生活环境。麦当劳是个大客户，它带动了当地农业产业化和工业化水平。是因为麦当劳的缘故，马铃薯才成为土耳其人的一种主要粮食，人们几乎改变了吃大米的传统，每年消费大量的马铃薯。后来马铃薯竟成了土耳其最大的出口业，每年为土耳其带来数千万美元的经济收益。先进的科技，给他们古老的工业缔造了新的机会和新的经济增长点。
通过在土耳其取得的成功，麦当劳已经基本建立了一个国外本土化成功的模式——作为当地的大客户去购买，引起市场需求，从而拉动当地业务发展，这已经成为麦当劳全球成功体系的基本组成部分。这种成功的模式无论在土耳其、马来西亚、泰国、中国、日本、巴西、英国、美国还是法国是完全一样的。还有一个很有趣的国外成功例子，麦当劳法国成功案例。顺便说一下，我之所以不厌其烦的谈麦当劳国外成功的案例，是因为随着我国进入WTO以后，我们的企业走向全球化，以及实行全球营销战略已成必然，让我们多了解一些麦当劳全球营销成功的例子，一定有利于我们今后的发展。
当麦当劳决定在法国北部的列伊市的哥兰德广场开设分店时，当地的媒体和政府认为，麦当劳餐厅与古香古色的哥兰德广场中古时代的艺术气息极不协调，不希望麦当劳在这里开设餐厅，怕“破坏环境”！而麦当劳向政府申请并保证：麦当劳是本地人的生意，具有本地特色，尊重当地文化传统和习俗，并负有推动当地经济发展的责任，绝不破坏古老哥兰德艺术背景下的建筑风格。
哥兰德广场的麦当劳餐厅完全融入到18世纪古香古色的哥兰德艺术风格中。墙壁完全是由哥兰德艺术风格的杰出壁画装饰的。另外，无论地面，还是桌椅，无不流露着中古时代的艺术气息和精神。最后，政府和市民把这里的麦当劳餐厅作为引以自豪的标志，生意非常火爆。
由此可见，本土化经营已成为麦当劳全球成功的一大经验。
秘密六：麦当劳的“服务场”
秘密六：麦当劳的“服务场”——都市化＋欢乐气氛
在谈“服务场”之前，我们先谈谈服务。
有关服务概念的研究首先是从经济学领域开始的，最早可追溯到亚当（斯密的时代。不过服务产业包罗万象，我在这里不准备花时间去对服务的概念作学术研究，只想告诉读者，服务是一个系统概念，其中有非常丰富的内容。
当今，人类已进入了服务的时代。人们需要全面而满意的服务，在某种意义上讲，服务就是商品的本质。马克思在资本论中说：“商品，首先是一个外界的对象，一个靠自己属性来满足人们某种需求的事物。”这明确指出：商品具有外界对象性、人们需求性、利他性、服务性，而其第一本质是服务。抓住这一本质就抓住了经营的真谛。
可以毫不夸张的讲，麦当劳的成功是其服务的成功。我们发现这其中的关键是麦当劳的“服务场”，这个发现是我通过对大量消费者进行观察得出的结果。
“场”是一个物理概念，麦当劳的“服务场”犹如地球的引力场一样，你看不见，但它却存在。这一“服务场”具有巨大的力和能，让顾客不仅100％的满意，而且让顾客感动。更重要的是，虽然你人离开了麦当劳，但没有离开他的“服务场”，这是你“下次再来”的原因。
这个服务场是由有形和无形两部分组成。它们有机的、连续的结合在一起，犹如中国的太极图一样，阴阳互补，相互缠绕，相互融合，你中有我，我中有你，缺一不可。
无论麦当劳外在形式多么丰富多彩，最终起到作用的是于无形和有形有机结合在一起的“服务场“。
我们也听到有很多消费者说，麦当劳餐厅很怪，不知是什么魔力，总让人感到坐在里面觉得舒服，下次还愿意来。瞧！不少学生就在麦当劳读书、写作业，有的顾客就是为去趟洗手间，有的是为能聊聊天。难道仅仅是服务好吗？比如，热情、周到。我们很多中式快餐也很热情呀，但为什么大家就愿去麦当劳聊天、写作业呢？因为环境好，装修漂亮？中式快餐也有装修档次高，环境好的餐厅呀！
这里的秘密就是“服务”与“服务场”的区别。
比如中式快餐有服务但没有形成“服务场”。
对于每一名顾客而言，服务意味着不同的含义�