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1。3 竞争分析与决策制定（2）
行业和商业的成熟。在20世纪，能够成为明星的行业多数为资源型行业，如林产品加工、制造业和钢铁业等。相对而言，由于这些行业已日渐成熟，因此其市场增长率开始大幅下降。于是，很多这样的行业都开始寻求新的革新能力、新的资源、新的战略规划、新的资源投入、新的生产流程、新产品开发、新的员工技能培训和整合、新的分销渠道，以及了解新的客户需求。这与业已存在的单一市场环境下，由于要增加其市场份额而遭遇的挑战不同，对这些企业来说，很容易错失在其可控制市场范围内出现的、进行突破性革新的机会。
丧失传统意义上的竞争结构和优势。通常来讲，组织可以通过规模经济、细分市场保护、市场先入者优势，以及其他行业渗入等方法赢得市场竞争优势。尽管一些行业还在使用这些方法，但它们能被竞争对手迅速也很容易的模仿，因此公司就很难再获得持久的竞争优势。当迈克尔·波特（Michael Porter）的成本化、差异化和局部化战略理论模型还风靡一时的时候，这套理论在实践中已经漏洞百出了。在随后的文章中，波特自己也重新修改了这套传统的理论，并总结出：能获得市场竞争优势的是那些能够对市场准确定位的组织，而不是以资源为基础的组织。
拥有丰富专业技能和知识的消费者。如今消费者的知识水平比过去更加渊博，他们会在制定采购决策之前收集大量有价值的知识信息。如在B2B（企业对企业）商业模式中，采购习惯并不是一成不变的，它会随产品的规格、成本和价值的改变而改变。如今的消费者已经很少会受到情绪的影响，他们会在做出采购决定之前开展大量的实际调查。
有些公司仍然相信，能够以任何价格、将任何产品卖给那些容易受骗的顾客，但这实际上仅能成功一次。好事不出门，坏事传千里，消费者在受骗一次之后，会通过多种途径，如互联网博客以及各种口碑传播渠道等诋毁这个品牌。
不断变化和快速发展的技术。有形资产的优势已经被无形资产优势所代替，比如知识产权、知识、情报、品牌、研发团队和市场定位，这导致以销售量为基础的竞争优势地位稍显逊色。即使在那些存在以规模效应为基础的优势行业中，例如制造业，由于跨国公司为了提高其运营效率而向市场不断施加压力，这种优势也难以继续。在这种情况下，基于效率的战略制定和实施便显得尤为重要。
这里有一个小问题，那就是竞争会迫使组织以主动的态度对其做出回应。商业与竞争分析人员的主要任务就是要制定出这些回应内容，并对它给组织造成的影响进行评估。那些已经开展分析的和分析师正在为其工作的组织无疑会提出其独特的需求。接下来将详细讲述影响商业与竞争分析人员的这些独特因素。
分析师面临的现代商业环境
在公司中，作为一个面对高强度竞争行为的分析师十分不易，尤其是当其经验不足和缺乏对分析科学足够了解的时侯，情况更是如此。分析师必须常常让那些需要帮助的决策者满意，稍有怠慢，分析师的处境就十分尴尬。我们认为出现这种状况的原因有以下几点。
缺乏对分析师重要性的认同。在商学院学习的学生中，很少有人会说想去做一名竞争情报分析师。相反，倒是有成百上千的人会说想成为一位财务管理人员、一位财务分析师、一位销售专员或是一位产品经理。同样，我们也很少听到一位CEO或是一位CFO声称其竞争优势是来自公司分析师团队或者是分析师的能力。我们知道，分析是许多组织获得竞争优势的基础，但分析常被叫做其他的名称，或者是被放入到其他的职能活动之中。而受到启发的公司会承认分析所产生的独特价值，因此会为分析人员提供大量的必要资源，以保证公司的竞争优势得以延续。
决策者经常不善于表达其决策需求。为了让组织得到令人满意的结果，在分析流程开始的时候，分析人员就需要让分析沿正确的方向进行。但事与愿违，决策者可能会提出不适宜的分析问题，甚至不知道应该提出怎样的问题。因此分析师要想方设法让决策者集中精力了解他们“必须知道”的，而不是我们经常看到的那样让他们了解他们“想知道”的。
快速做出判断的压力。竞争者快速发展，投资者和利益伙伴希望公司能及时应对；客户昨天提出的要求，公司便会在最短的时间内提供解决方案。对于分析师来说，时间是最宝贵的资源；而结果，时间对他们来说却成为最短缺的东西。由于决策者没有任何可耽搁的时间，因此他们会在“我们目前了解什么”的基础上迅速做出决策。在这种情况下，分析师需要建立一套数据收集与分类的系统，让它可以快速地提供可靠的分析结果。即使不如期望中的可靠，分析师也要将分析结果拿出来。分析师和决策者需要专注于这个时间日益紧迫的大背景，在其中通力合作并检验结果。
高度不确定的情境。决策本身和分析师在多个方面都存在不确定性，表现在竞争的本性、竞争策略的范围、主要利益伙伴在竞争舞台上的表现、产品和流程的改进以及消费者对竞争策略的反应等方面。研究人员已经对这些因素的类型加以研究，指出这些因素将成为竞争的实质性障碍，并能让竞争对手在相当长一段时间内保持其竞争优势。
获取或加工不断增加的信息。分析师很少能及时获得他们所需要的信息。传统的信息系统在对来自其他人的流言蜚语、数据和知识的收集、分类和排列等方面效率低下，这意味着分析师缺少一种主要资源信息，这些信息经常是提高分析价值的极为重要的因素。
1。4 提高分析师及分析在组织中的地位
我们知道，组织已经完全改变了分析师在组织中的优先地位。尽管这种转变没有统一的标准，但是介于以下的原则，我们能够破解提高分析能力的转变要点。
提高情报的价值。如果组织能够提高分析师在组织中的地位，那么分析师就有可能让其分析结果变得更具有价值。在如今这个信息过载的商业环境中，决策者提高了对情报的重视。前美国中情局副局长约翰·甘农曾经说过：“我们这种既复杂又有价值的工作就是要告诉那些精明但又非常劳累的决策者或政策制定者，这个错综的世界正在发生着什么。”但这个世界既没有让组织重视其在市场中保持领先的竞争力，也没有让情报使用者对情报分析予以关注。一些评论家认为，正是由于分析师没有深厚的功底，才导致了情报分析工作的效率低下。
要改善这种状况，我们可以在组织中建立和维持信息情报的专业知识性、连贯性和深入性。如果没有公认的专业人员将信息正确地破译并以可靠的方式呈现出来，那么孤立的信息本身对其使用者来说毫无意义。在一些组织中，负责战略规划的高级委员会已经提出了这个问题，并谈及了关于竞争情报分析师的招聘、委派、核心功能、标准以及关于这方面的培训等问题。另一些组织则是采取被动学习的方式，通过新老员工之间的传授、传统的学校培训以及视频教学等方式，让分析师有机会提高技能。最后，还有一些组织则是与专业分析公司合作，因为这些组织认为，那些专业分析公司能提供更有价值的情报分析。组织对这些方式的看法已经被收录在一些学术文章之中。
实时回答问题。分析师已经通过撰写的简报和总结满足了情报分析的需要，通常也是情报用户的需要。分析师还可以用个性化的电子或书面的备忘录来补充这些总结，补充的内容用来回答情报用户附带或增补的问题。分析师可以每天对内容进行一次补充，但如果事情紧急，那么分析师就要提供实时的支持了。当组织要求分析人员将大多数精力集中在解决某一个特定问题时，通常在一年之内，分析师或分析团队将向组织提供成百上千种关于组织各个方面的情报分析。
浓缩资源。分析师必须警惕其在组织中的地位，因为他们的任务就是要利用有限的稀缺资源，并使用各种先进的科技来保持组织领先的竞争力。因此，一个重要的情报需求到底如何确认的问题便摆在了我们的面前。组织需要找到一种创新的方法，让收集和分析信息的方法更加灵活，如此，分析职能在组织中的地位便有理由得到提高。当组织正在设计一套竞争分析模型或情报分析系统时，很少会有人考虑它们的灵活性；而只有当所需资源受到限制时，灵活性才变得重要起来。
建立伙伴关系。另一件需要考虑的事情是组织（数据收集者）和分析师如何适应社会。建立伙伴关系是指组织寻求充分利用他人的专业技术和资源。与其他部门之间进行合作，竞争情报便可以在整个组织范围内建立一种职能与专长之上的直接或间接的内部合作。在一个组织或部门之中，很少会出现专业人员“扎堆儿”的现象。与公司内部的各类专业人员相互接触，分析师就容易克服经验与人员不足的问题。
高瞻远瞩。针对决策，提供专业的支持将有助于分析师有的放矢，并能让情报使用者受益匪浅，还能确保情报资源得到充分利用。提供这种高级支持需要大量的人力、物力和时间。如果条件不具备，分析师就很有可能会被埋没于案头，无法参照大环境来进行每日的工作；如果分析师想要及时地预测组织所面临的机遇与威胁，当务之急就是要解决这个问题。分析师所面临的问题就是能否考虑到组织未来将会遇到的困难，这就使得分析师�