愿景确立的是组织的主体、本源，使命确立的是主体的目标。其逻辑是：组织先要有自己的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。很多组织在描述使命的时候，有时候把使命与愿景合二为一，这表明该组织把组织的主体与目标合一。这种情况下，组织所提出的使命大多是“理想主义”与“现实主义”的结合体，是一种基于愿景的使命。
接下来的价值观则是对企业愿景和使命的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素，我们也可将其视为核心竞争力的表述。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识，一般3~6条。譬如，麦当劳的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服务、卓越”三原则。
从以上分析来看，企业愿景和企业使命的逻辑关系是，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说，企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
很多企业也使用“企业宗旨”一词，企业宗旨意为“企业所在社会环境所决定的企业经营的最基本目标”，绝大多数企业都有这一理念，但从现实情况看，绝大多数企业的宗旨不外乎“客户满意、员工满意、股东满意、社会满意”或此类表述的变形，更多像金字招牌，亮一下自身企业对客户、员工、股东和社会的价值，实际上对企业内外都没有实际意义，且有时与使命之间也存在一定重复。
第二章 让成员看到希望（5）
托马斯？小汉森在描述IBM核心价值观时说，IBM的核心价值“深深铭刻在我父亲的骨子里”。就他父亲而言，这些价值是生命的准则，要不惜一切代价保存，要在一个人的事业生涯里一心奉行。对一个优秀组织而言，在年复一年的经营管理过程中，战略必须改变、产品线必须改变、目标必须改变、权限必须改变、管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变，而惟一长久不变的是其核心的价值理念，它像宗教信念一样，随着时间的演变，积累并渗透到企业每个员工的骨子里，成为他们行动的准则。
中国共产党比任何组织都清晰地描绘了组织的目的、蓝图和路线，使组织的每一个成员对组织的“使命”、“愿景”、“价值观”都了如指掌，并且把这一切具体化为每一个组织成员的理想和目标，由此产生了不可思议的组织战斗力和组织凝聚力，成为现代企业组织学习的标准和楷模。
与中国文化不同，西方文化多注重“目标”等概念，而对“使命”、“宗旨”等词语关注得并不多。西方管理学本身就未能将愿景、使命、共同价值观等概念界定清楚，而中国企业在借鉴西方管理学时，也在未明确区分愿景、使命、共同价值观等概念的情况下，就仓促上阵了。
有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企业里是类似为企业愿景。
大多数人还将共同价值观与企业文化混为一谈，甚至认为企业文化囊括了共同价值观。实则不然，共同价值观要高于企业文化，企业文化是在形成共同价值观这种信念后，在履行使命的过程中逐渐积累和沉淀下来的，但很多人都把他们的顺序搞颠倒了。
所以很多中国的企业即使看到了中国共产党的管理学上的意义、看到了红色管理的价值，但大多数并未得其精髓。红色管理理论认为，关于纲领和愿景的理论是红色管理最精华的部分之一，其对中国企业的启示，无论如何评价也不为过。
一般来说，愿景是企业未来10~50年欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述，其作用是激发变革与进步。真正的宏大愿景目标应该明确而有力，是全体员工努力奋斗的指向，是团队精神的一种催化剂，一般需要10~50年的努力才可完成。可以形象地把它视为一座要攀登的高山，一旦你登上了它的顶峰，又会向另一座山峰进军。
愿景驱动型管理不仅要求企业形成一个良好的愿景，同时要建立一种机制来配合贯彻愿景，激发实现未来前景的各种变革，这种由愿景、使命、核心价值观组成的企业价值体系，以及由此建立的目标、战略、计划等管理内容，我们称之为企业纲领。
企业纲领是愿景驱动型企业持久而有活力发展的机制保障。这种机制包括：有特色的企业文化制度、市场营销管理制度、人力资源开发与管理制度和技术创新制度等。愿景驱动型管理的出现，表明现代企业管理理论更加注重核心价值观、使命、组织层次的宏大远景目标对企业变革和长期发展的激励作用，更加关注战略的未来导向和长期效果，这是20世纪90年代以至21世纪企业管理的一个基本趋势。
我们先来看一下中国一些著名企业在这一方面是怎么做的。
以TCL为例：
企业目标：
创全球名牌、建国际企业。
企业使命：
创新科技、共享生活。
企业愿景：
为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益。
我们看到，TCL的企业所定的愿景实则应该为使命，而使命本应该是愿景，TCL是将愿景与使命的概念颠倒了。这种愿景和使命未能定清晰的企业，会产生很多的问题。
将使命误当成愿景，就可能使其要达成的使命变得虚幻，其愿景也难以起到真正的指引作用；而把愿景当成使命，就有可能因过分注重经济效益而陷入盲动和盲从，还因为没有愿景的指引，企业前进的路途将会变得迷雾重重，很难做到持续发展和变成百年企业。
再以华侨城集团为例：
企业愿景：
华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际
化企业。
企业使命：
华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
企业宗旨：
致力于顾客利益的最大化；
致力于所有者权益的充分实现；
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第二章 让成员看到希望（6）
致力于与员工共同成长；
致力于为社会作出贡献。
在这里，我们也看到，华侨城集团也将愿景与使命颠倒过来了，实际上是并未真正理解企业的目的为何。
在中国著名企业海尔的企业本源表述中，也同样存在一些差距。
此前我们已说过，海尔在纲领的制定上，有一个阶段性的纲领目标：
第一个十年：无私奉献、追求卓越。
第二个十年：敬业报国、追求卓越。
第三个十年：创造资源、美誉全球。
实际上，这就是海尔一个持续成长的愿景目标。但是海尔并没有把这种表述列为企业的核心任务，它与海尔其他企业文化的概念混杂在一起，尽管看起来洋洋洒洒，但却缺乏主体性的理念核心作为支撑。
所以，在缺乏对企业愿景和使命的专门阐述下，海尔提出了企业的核心价值观：创新。
海尔是这样描绘自己对于创新的理解的：
“第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品
牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！”
“创世界顶级品牌”可看作是海尔的一个核心愿景，遗憾的是，我们并没有看到它在整个企业价值体系里的系统化表述。
如果海尔把创新当作其企业哲学的基石，它必须解释其创新背后的价值关怀是什么，创新的目的是什么，而对于这一切，海尔都没有做出明确的回答。尤其是当海尔打入国际、立志做国际性品牌的时候，它对于企业核心价值观的理解，必须给予基于人类普世价值的回答，而不是基于民族的自我理解。
海尔认为，海尔文化是不断进行创造性的转化，不断创新、发展的活文化。海尔是什么？对此张瑞敏首席执行官倡导并要求“海尔应当是海”。
所以张瑞敏也曾郑重说道：“企业的终极目标，乃是致力于对地球和人类的终极关怀。”
这种终极关怀是什么？海尔还没有开始回答。一旦海尔回答出来，它就步入了世界顶级企业之列。
中国另一个标杆企业联想，则是这样描绘它的未来图像的：
联想企业定位：
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
联想使命：
为客户利益而努力创新；
创造世界最优秀、最具创新性的产品；
像对待技术创新一样致力于成本创新；
让更多的人获得更新、更好的技术；
最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
联想核心价值观：
成就客户——致力于客户的满意与成功。
创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新。
精准求实——基于事实的决策与业务管理。
诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。
在上述表述中，联想没有按照国际跨国公司那样首先列出自己的愿景，相反，它先给出了自己的企业定位。定位既包含现在的状态、又包含未来的状态，我们不妨把它看作是一种基于现在状况的愿景的折衷。在整个价值体系的逻辑表述中，联想没有犯错误。也许同