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在长期的革命斗争经验中，中国共产党形成了一套卓有成效的激励方法：
1。一个优秀的组织提供“从奴隶到将军的机会”。
为什么要当兵？当兵改变命运！为什么要加入中国共产党？加入中国共产党是为了过上好日子！
中国共产党的军队和组织并不讲究出身，其成员更多是寒门之子、劳苦大众，但进入军队、进入组织就能将这种平凡化作伟大。在组织制度上，中国共产党提供了一个“从奴隶到将军”的平台，让组织成员可以梦想成真。
不想当将军的士兵不是好士兵，组织的内部晋升建立在员工成就的基础上，“海阔凭鱼路，天高任鸟飞”，优秀的人才喜欢有营养的土地，如果你想成为精英，只有进入这样的组织才会获得成功。
这也就是为什么当初法国的拿破仑的军队会驰骋疆场、横扫欧洲、所向披靡的原因。因为拿破仑打破了世袭制度，主张：每一个人的机会都是公平，从士兵到军官每个人都有可能成为元帅。在他的身边就有许多从士兵升上来的元帅。这些活生生的例子，这种激励制度深深激励着每一个士兵，让每一个士兵都看到希望。于是士兵们各个都奋勇杀敌。最后，拿破仑士兵因“各个骁勇善战，能以一敌十”而声名远播，大大挫伤了敌军的士气，结果敌军都望风而逃，拿破仑军队不战而胜。
2。树榜样，激群情。
一个军队的战斗力，70％是由士气组成的。通过建立公平的评估制度，选出榜样，给予充分的奖励、表彰和宣传，不仅仅是为了激励优秀组织成员本人，更重要的是要通过对榜样的奖励，鼓舞团队士气，这才是激励的真正目的。因此在表彰和宣传上必须营造一种激发一种集体的斗志，形成向先进学习的氛围，真正达到激起群情斗志的效果。
3。以点带面，聚焦一点、激励全体。
在组织发展的不同阶段，存在的主要问题是不一样的，要选准一个关键问题而且能够通过激励达到促进组织发展的核心要点。运用激励手段，必须聚焦一点，在一点上突破，从而达到以一点带面，刺激全体员工，激活其斗志。
4。公平考核，客观评估。
任何的不公平，往往都会销蚀组织成员的斗志，破坏整个组织的合作，泯灭整个组织的士气。因此要聚焦一点，找出员工中的样板，那么组织必须公平、客观地评比，让每一个员工都有一个公平的机会，每一个员工都得到最起码的尊重。这才有可能使组织的每一个员工从“要我做”转变为“我要做”，主动去为组织“拼搏”。
5。惟此为上，广而告之。
在这一点上，中国共产党做得特别好，笔者也经历并体经过不少企业所做先进表彰方面的工作，大都做得比较热闹，但只是一时的效果，没有持续性，也没有上升到精神的高度，也有些企业纯粹是过过场，还有些企业就干脆从来不搞表彰，认为这是形式主义，没有意思。
从个人领导到集体领导的必然
共产党的领导体制经历了从个人领导向集体领导的转变，也体现着在和平年代，集体领导代替个人领导的历史必然。
在改革开放以前，中国共产党成立以来探索和实践党内民主的历史不短，但党内民主成长的基础却十分脆弱，党内民主发展步履维艰。同时由于共产党长时期处在革命和战争年代，地下党与根据地的党，对敌斗争尖锐，战争环境、军事生活，需要高度的集中统一领导体制。
建国之后，特别是50年代以后，战争年代这种体制不仅继承下来，而且历次运动都有所发展。
1957年反右扩大化后，阶级斗争代替了经济建设，党内确立了高度集权的一元化领导体制。1959年，毛泽东在为八届七中全会准备的讲话提纲中，写下两行字：一是“权力集中常委书记处，我为正帅，邓为副帅”；二是“一朝权在手，就把令来行”。
党的一元化领导形成的高度集权，不仅体现在党对国家、对社会的集权，中央对地方的集权，而且体现为党组织内部的集权。在这种体制下，一切权力集中于党委，党委权力又集中于几个书记，特别是集中于第一书记，什么事都要第一书记挂帅拍板。党的一元化领导，往往变成个人领导。全国各级都不同程度存在这个问题。以后这个问题发展越来越严重，最终导致十年###这场历史性的灾难，党内民主陷入党的历史上最为深重的危机。
第二章 领导方式和领导艺术（7）
改革开放初期，邓小平在《党和国家领导制度的改革》讲话中谈到这种体制时说：权力过分集中，妨碍社会主义民主制度和党的民主集中制的实行；容易造成个人专断，破坏集体领导。这种现象同我国历史上封建专制主义的影响有关，也同共产国际时期一些国家在党的工作中领导者个人高度集权的传统有关。
邓小平改革开放初期的这一重要讲话，以其正确性和权威性说明，我国封建专制主义残余影响之严重，权力过分集中的政治体制对我国政治民主建设造成的影响和危害之大。
邓小平在讲话中同时深刻指出，克服和解决这一弊端的根本办法，要从制度方面解决问题。他说：“领导制度、组织制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。这种制度问题，关系到党和国家是否改变颜色，必须引起全党的高度重视。”
自改革开放以来，中国共产党的党内民主得到了极大的发展，逐步建立了集体领导体制，这是时代发展的需要。从个人领导到集体领导的这种历史的转变，同样适应于中国现在正在做强做大的企业。
当一家公司由一个极富远见和气魄的领导人创建或者白手起家（IBM的汉森、海尔张瑞敏等），或者在企业变革时大刀阔斧（GE的杰克？韦尔奇、IBM的郭士纳等），开拓出一番全新事业的时候，创始人或领导人的思想势必深深影响公司的发展。这样的情况下，公司发展特定阶段的文化中通常会留有创始人、领导人思想的影子，创始人的价值观、信仰、兴趣和爱好、性格、习惯、风格……会直接决定公司的企业文化。
在这样的发展时期，创始人已经成为企业界明星的时候，往往其个人魅力对公司品牌的树立，对吸引人才，都会起到很大的吸聚作用。张瑞敏是中国企业界的明星，他的个人领导和管理风格，个人魅力肯定对吸引人才加入海尔起到很大作用。张瑞敏提出的“人人是人才，赛马不相马”的用人理念，“国门之内无名牌”的品牌理念，“拥护永远是对的”的服务理念等，成为海尔文化的核心内容。
然而，海尔毕竟要存在下去，要进入全球500强，要成为“中国的GE”，还有太长的路要走。企业英雄的个人魅力不可能永远影响一个企业的发展，在企业面临创新和改革（我们常用“第二次创业”来陈述）时，这种创始人的个人思想势必会成为组织变革和发展的桎梏——尽管每个声名赫赫的企业家都为自己公司的企业文化标榜上“创新、变革”的烙印，在公司的每个角落张贴上种种条幅。
事实上，海尔已经开始实施集体领导的转型，只是还未做得足够的好。并非只是海尔，中国娃哈哈集团、TCL、长虹等企业也偏向于个人领导，朝向集体领导的转型任重而道远。而正在做大做强的联想集团，在从个人领导向集体领导的转型方面提供了有益的探索。
早在2000年，柳传志就对联想集团动手进行业务分拆。当年4月，联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司，分别由杨元庆和郭为掌控。如今这两家企业都获得了极大的发展，而柳传志已经逐渐退居二线。
在2006年4月初，就如当年的分拆一样，神州数码四大事
业部再度分拆为四个新的子公司，原神州数码IT服务集团独立为IT服务公司；原神州数码企业系统事业本部更名为系统科技公司；包括原神州数码网络集团、新龙科技有限公司在内的ATM
生产及运营业务将虚拟合并为产品集团；原神州数码通用信息产品事业本部，更名为神州数码科技发展公司。
从联想分家5年之后再分家，这是一种转型，这种转型仍然继承了联想教父柳传志“拐大弯”的理论，一是在下一步还没有踩实的时候决不让另一只脚离开地儿，二是转型过程要渐变、平稳过渡。柳传志认为：弯子虽然拐得大了一点，像是绕了圈子，但是它不仅能保证内部员工能适应这种变化，而且能在外部市场环境机会适当时顺势而为，这样就不会对企业造成大的伤害。
对于这次分拆，神州数码的总裁郭为是这样说的：“如果未来五年还是我亲自操盘的话，神州数码肯定做不大。”这种分拆的核心就是大举放权，全面实施子公司管理体制。郭为表示，自己正在学习由“控制性管理”向“指导型管理”的转变，并承认这是必须要过的一道“难关”。
关于此次大举变革的原因，郭为表示，当初从联想分拆时，神州数码的目标是“五年再造一个联想”，如今这个目标已顺利实现；但未来五年，神州数码将通过创新，实现公司业务规模的“至少翻番增长”。
时下流行的“企业文化就是企业家文化”、“企业文化就是干部文化”，这都是个人领导意识“凸现”的表现，是不符合企业做强做大的规律的。以企业家自身的“影像”去塑造企业文化，这样的企业就会遭遇发展的阻碍，偶遇风险就有可能颓然倒下。要知道，时代正在呼唤“抱团打天下”精神力量的雄起！因此，正在做强做大的中国企业一定要树立以集体领导代替个人领导，以集体决策替代个人决策的企业运行机制。
第一章 控制：把握航行的方向（1）
第一章 控制：把握航行的方向
控制