《麻雀公司变凤凰》在线阅读-第1部分-3D电子书

第1章　绪论（1）
因为发现自己有不懂的东西，我们才开始探索知识。
　　—弗兰克·赫伯特（Frank　Herbert）
　　1994年的一个下午，在克莱蒙大学校园里一条绿树成荫的人行道上，我偶然遇到了管理大师彼得·德鲁克。在喝过一瓶健怡可乐后，我们进行了简短的交谈，正是这次谈话改变了我生命的进程，并促成了15年后这本书的完成。
　　那时我三十五六岁，刚刚被任命为Collectech系统公司的董事长，这是一家两次入选《Inc。》500强排行榜的洛杉矶科技公司。我相信Collectech有以几何速度增长的潜力，甚至可能使整个行业都发生革命性变革。我也感觉到公司正处在一个至关重要的过渡时期，可能需要经过痛苦的变革破茧而出，才能激发全部潜力，但是我又害怕这些变革会使公司搁浅。在那个重要的下午，也就是我遇到德鲁克时，我正每周三次，每次花三小时往返于克莱蒙大学的德鲁克中心，在德鲁克和他的同事们开办的博士班学习。我希望他们能够帮我解决公司正面临的难题，然而，我的挫折感却只升不降，因此我决定向大师求助。“为什么我找不到一本书，帮我这样的人解决‘麻雀’公司在跨过创业阶段后所面对的现实问题呢？”我问德鲁克。他想了一会儿，然后抬起头，露出了那典型的禅师一般的微笑，并带着浓重的奥地利口音说：“因为，你还没有写它呢。”
　　这次谈话后不久，我的生意就“抛锚”了，所以我根本没有时间来考虑书的事，更不用说读或者写了。我退出了只剩下一篇论文就完成的博士课程，并在接下来的几年里为公司的生存而奋斗。摆脱危机后的Collectech变得更加强大，它采用了一种新的商业模式，营业收入在短短的三年时间内就从1　000万美元增到了1亿美元。在公司度过那段困难时期后，我的思绪又回到与德鲁克的那次谈话中。我在想：那本帮助领导者带领企业穿过艰难地带并最终破茧而出的书在哪里？德鲁克的话在我的脑海中回响起来：“……你还没有写它呢。”
　　1992年，我同意在底特律召开的一个首席执行官会议上作主讲。在会议开始前一天的晚宴上，我发现自己竟坐在了这次会议的另一个主讲人—《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯的旁边。我们讨论了他的书，同时我也跟他提到曾经面临的窘境—找不到帮助企业突破创业阶段的书。我提到，《从优秀到卓越》这本书涉及的所有公司都是大公司（在他的书中，一般公司的销售额也有320亿美元）1，这些公司已经离它们的创业初期有数年甚至数十年了。我坦率地提出问题：“如果研究了接近创业突破阶段的‘麻雀’企业，我们能否学到不同的东西呢？”“这是一个多好的研究课题啊！”他答道。接着，他就不断鼓励我使用与《从优秀到卓越》类似的研究方式来做自己的研究。
　　需要有人来写这样一本书
　　在从底特律回家的飞机上，我想如果宇宙给了我暗示，那么这一个最清晰不过了：两位在商界最受尊敬的观察家都告诉我，我需要写这样一本书。于是，我伸手从座椅口袋中抽出了一个晕机呕吐袋，在上面写下了日后成为本书基石的三个问题：
　　为什么大多数公司都是从小规模起步并最终停留在小规模上？
　　那些成功突破创业阶段的公司有何独特之处？
　　一个企业领导人怎样做，才能保证他的公司取得最大的突破
　　机会？
　　你可能认为关于这个主题会有几百本书，但是快速浏览一下书店的书架，结果正相反。商业图书只有两个范畴：（1）面向小企业主的关于基本管理、销售之类的指南书；（2）主要面向特大型企业的关于领导和管理类的书。
　　其实，出版业和咨询业炮制出来的商业建议，99％是写给巨型公司工作者的。认为我在夸张吗？别忘了，在美国，仅仅只有大约的公司曾经取得了超过亿美元的年度销售额2—与《从优秀到卓越》中的那些公司相比也只是极小的规模。而大多数商业书都无疑是面向那的。是不是拿起的每一本书、每一篇文章好像都提到相同的公司？事实就是这样。我们在《哈佛商业评论》网站上（Harvard　Business　Review　web；　HBR）输入5个在杂志、文章和商业书中最常见的公司名字，发现如下：

第1章　绪论（2）
502篇文章提到IBM；
　　438篇文章提到通用电气；
　　122篇文章提到戴尔电脑；
　　168篇文章提到沃尔玛；
　　73篇文章提到西南航空公司。
　　自1992年建立以来，《哈佛商业评论》网一共发表了大约2　000篇文章，而对这5家大公司的搜索结果就占了1　304篇，而且很多文章提到不只一家“五大”中的公司，即使根据这一情况再做出修正，在《哈佛商业评论》网上发表过的所有文章中，仍然有接近50％至少提到过这5家公司中的一个（差不多25％的文章单独提到了IBM）。这些的确都是伟大的凤凰公司，我也确信关于怎样经营一家企业，它们有很多东西可以教给我们，但仅仅这5家公司就占了过去85年间创造的全部商业知识的50％，这有道理吗？一家中小型麻雀公司的领导者又能通过研究IBM真正学到什么呢？如果能向与自己公司类似的企业学习成功，是不是更好一点儿呢？
　　如果你和大多数生意人一样，那么你过的就是一种与《商业周刊》和《华尔街日报》头条描写的商界名人们截然不同的生活。你不能在纽约享用公司提供的公寓；不能乘坐柚木板装饰的私人飞机旅行；不能享有无论工作是否称职都保证足够富有的离职补偿金。相反，更大的可能性是你生活在“地面”上，与你的部队并肩战斗，在艰难的市场中抢夺“滩头阵地”。你可能对你的企业生产或创造本身深感兴趣—无论它是为世界最大的###装备最新技术，还是经销建筑材料。对于你来说，一个企业不仅仅是一张组织结构图上的格子或者是有待开发的一系列资产。你的企业可能是这样一个地方：人们聚集到一起，从事自人类走出山洞那天起就在做的事情：一起制造重要的东西—某种个人无法独立造就的东西。
　　大多数人永远也不会经营一家如IBM或者通用电气般的凤凰公司，但是全世界却有数百万人在经营中等规模的创业型企业，其中有一些有潜力成为重要、持久、与众不同的组织。那么怎么区分分它们？那些能够破茧而出的企业与那些平庸的企业相比有什么特点呢？作为企业的领导者，我们又能做什么让企业最大限度地将潜力转化成能力，从而破茧而出呢？
　　我和我的研究团队与一组有思想的领导者一起，用5年时间寻找这些问题的答案。我们探索是什么使小公司变大，使规模尚小但志向远大的麻雀公司“破茧而出”，成为领袖。我们的研究创建并分析了7　000多家发展最快的美国私营公司及上市公司的数据库，我们认为它是最全面的。我们与1　500多名关键的管理人员交谈过，阅读和分类了5　600多篇文章、年报和研究报告。为了确保深入细致的理解，我们对52家公司分别进行了为期90天的强化研究，这些公司的规模介于年销售额900万美元到30亿美元之间。
　　我的目标是对这个主题进行最彻底的研究，并写出一本曾觅而不符的书，从而为刚刚跨越创业阶段的企业提供一些细节。帮助他们了解眼前的全新地带。我希望找出“麻雀公司变凤凰”的秘诀。
　　我无意使之成为一本“食谱”
　　我们不想使人认为，本书对破茧动力的表述，是这个主题下最全面、最权威的。鲍里斯·帕斯特纳克（Boris　Pastenak）曾经说过：“一切被放置、被强加和本就存在的东西都不足以代表全部真理，生活总是会让水溅出杯子的边缘。”我们只是希望这本书包含的理念能为绘制企业发展的蓝图做出小小的贡献，也就是说，希望我们“放”在纸上的东西，“溅入”探索未来的“杯子”里。
　　发展一个企业非常之难，如果有一个“配方”能够创造出一个业绩持续优异的企业，岂不是很好？如果我们能够找到合适的配料组合—“一杯”客户忠诚、“一勺”蓝海战略、“少许”流程再造和“少量”六西格玛管理理论，我们就能够解开企业破茧而出的秘密。这是一个很诱人的梦想，但是相信这样一个梦想就好比相信一个一生画技平庸的人突然画出了一幅杰作一样，恰恰是不可能的。如果一个具备才能的人，学习、研究大师们的作品，逐渐理解了线条、色彩、结构和构图的相互作用，然后花大量的时间来练习，那么他有一天可能创作出一幅伟大的作品。在烹饪上，一个人查找配方的目的是为了做一顿美餐；而一个有志向的大厨，他的目标是对食物的味道和纹理有深入的理解，从而创造出与众不同的新菜肴，这就是一种破茧而出。破茧而出无论是对烹饪、绘画还是对发展企业来说，都是很难的。在研究过程中，那些突破性公司的所有人都给我们留下了深刻印象。很荣幸，他们允许我们进入其“厨房”和“画室”。他们提醒我们：身着围裙的大厨们正在用橄榄油烹制美食；画家们正在画布前忙碌。我们则希望能在本书中公正、客观地写出他们的故事。
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第2章　动态攀登（1）
重要的是，能够在任何时候为目标牺牲我们拥有的一切。
　　—查尔斯·杜波依斯（Charles　Dubois）
　　在离我家不远的地方，有一处高达1　000英尺的花岗岩峭壁，当地人把它叫做“拇指”。最近，我攀登了那个峭壁，当脚踩着窄小到仅可立足之地以便平衡住自己时，我的手却根本够不到高处。正当我心里盘算着从峭壁上撤下来时，我的攀岩搭档却从下面喊道：“基思，是做一次动态攀登的时候了！”
　　在攀岩术语中，做一次动态攀�

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