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为了深入研究创业领导人的思维，我们借助了“注意力和人际互动”（The Attentional and Interpersonal Style，TAIS）测试，这种测试30多年来用于选择和培训高绩效个人，如奥运选手、军队突击队员和企业高管等17。我们在两年的时间里剖析了250名《Inc。》500强企业的管理人员，分析使企业家们表现出色的特点以及哪些长处有时会起反作用。例如：大多数企业家在创业早期，都非常善于处理多重任
务—根据需要在公司中扮演不同的角色。但是，到了某个时刻，一个企业家却不得不承认，他无法再这样下去了。突破性公司的高管们都明白这个道理。史托巴告诉我们：“我厌倦了每天早上一醒来头就被箍得紧紧的感觉，好像戴了一顶帽子。我决定找到一种方法来让人分担责任。”18
第3章 给公司加冕（4）
创业领导人的长处会反噬他们吗
答案是会的。当领导者没有意识到他们的长处是什么，没有意识到在什么时候这些长处不再是长处时，就会发生反噬。我们对250名美国发展最快公司的管理人员进行了“注意力和人际互动”测试，下面就是我们在测试中获得的认知。
他们非常善于理清事务的头绪。与流行的观点相反，企业家想的与做的一样多。测试的结果显示：创业领导人在战略性思考方面获得高分，这说明他们很善于分析复杂的情况并快速识别出应该在何时、何地采取行动。但是，他们对采取行动和挑战智力的热衷可能局限了自身及公司的发展。同时，企业家的周围还往往是一些没有能力独立发现公司“杠杆点”的人，这会束缚公司的发展能力。
他们会因为一次失误而改变方向。企业家们都是适应飞速发展的大师，然而随着公司的壮大，他们会发现，对改变方向的嗜好很快就成了一个问题。随着组织变得更大、更复杂，领导者不能简单地期望在喊出进军令后，每一个人都能迅速站好队。
他们擅长同时“杂耍很多球”。快速成长型公司的领导人经常具备一种处理信息的才能，他们能对很多问题同时采取行动。而当这种特点与丰富想法结合起来时，企业家会发现，公司搞了太多细枝末节的项目而忽视了主业。
如果有“制胜的一击”，他们希望由自己来完成。根据测试结果，企业家们在应付压力的能力上获得了极高的分数，甚至比大公司首席执行官的分数高45％。这样的高分通常来自于军队突击队员和优秀运动员，而不是商界人士。企业家们在控制欲上也获得了高分，也就是说，即使“比赛”有失败的可能，一个企业家也不会考虑换上其他人。他不仅期望由自己来完成“制胜的一击”，而且也需要这样做。
他们被驱动、被驱动、还是被驱动。测试的内容包括一种叫做“聚焦时间”的东西，也就是判断一个人无论是在顺境中还是逆境中对目标追求的毅力。企业家们与奥运选手一样，在这个能力上取得了高分。但是这种在企业发展初期战胜重重困难的毅力，可能在公司成熟期成为一种障碍。如果他们不能将“不惜一切代价取胜”的经营方式过渡为“在有价值的地方取胜”的经营方式，企业将会有耗尽其内部主要资源的风险。
他们对一次失误忠诚。可能有人认为企业家是通过富有远见的想法来领导企业的，但是，测试的结果显示：企业家实际上是通过深厚的个人关系来影响他人。也就是说，企业家们之所以取得成功，是因为他们与人或者团队建立了正面的、私人的和感情上的联系，而这些特征往往是销售人员所具有的。这些个人关系可能会变成一种障碍，使企业家在面对一些与关系很好的员工或者一起工作很久的员工相关的事情时，不能做出客观的决定。
于1983年建立Chico誷民间艺术品专卖店的马文·格拉尼克和海伦妮·格拉尼克是纯粹的创业型夫妇，无论他们走到哪里都会刮起一阵旋风。他们于1972年相识于瓜达拉哈拉，当时度假的海伦妮遇到了还是嬉皮士的马文。那时，马文以在镶边的马甲上绣花然后卖回美国为生。他们结了婚，并在1976年墨西哥经济崩溃后离开了那里，奔赴佛罗里达州的萨尼贝尔岛。但是，这对夫妇保留了他们在墨西哥的人脉。他们每年去墨西哥四次，满载艺术品、工艺品和服装而归，然后把这些东西高价卖给来佛罗里达过冬的人。当他们决定开家店时，他们把它叫做“Chico誷”，用来纪念一个朋友的鹦鹉。在最初的那些年，格拉尼克夫妇什么都得亲自做，如决定采购、定价等。最终，他们决定专门向在“婴儿潮”出生的妇女销售服装。马文和海伦妮是产品的主设计师，他们亲自选择面料和图案，甚至在把产品外包给土耳其的一家工厂之前，他们还亲自剪裁19。
但是，到了1998年，格拉尼克夫妇拼凑起来的不正规体制和流程达到了爆发点。这时，查理·克莱曼（Charlie Kleman）出现在Chico誷的办公室，进行了一次审计，观察公司的状态是否与管理层的判断一致。他把发现的结果称做“组织混乱”。“我还记得第一天的情景，所有人都在高达12英尺、一直堆到天花板高的服装堆之间跑来跑去。”现在是Chico誷首席执行官的克莱曼回忆道，“当我问那些服装是干什么的，他们告诉我是退货。我马上意识到公司还没有找到出现退货的原因。Chico誷的创始人没有任何存货清单或者计算机系统，他们竟然还为此感到骄傲。我不得不从家里拿来一张牌桌和一把折叠椅，因为他们根本没有地方给我工作。”20 图3…3显示了Chico誷股票收益情况。 。。
第3章 给公司加冕（5）
那么，是不是每家公司在某一时刻都必须甩掉创建公司的团队而引入专业人士呢？一些风险投资者会让你相信这一点。其实，这是他们出于对“专业化管理”的迷信而没经思考的反应。他们无论在何时只要做了一项投资都会自动引入新的领导层。在他们的眼里，世界上只有两类人—创业者和职业经理人。他们相信，即使是出色的创业者也不能与那些大公司的优秀领导人比肩。因为他们看到了创始人拒绝放弃控制权的自然趋势，从而担心企业的发展会受到阻碍。我们把这种观点称之为“让位”，按照定义就是，一旦企业达到一定规模，创业领导人就没有能力再领导它了，因此要“让位”。
一些关于公司创始人角色的最新研究显示：如果投资者武断地请公司的创始人走人，将会给自己的投资带来风险。俄亥俄州大学的鲁迪格·法伦布拉什（Rudiger Fahlenbrach）研究了2 300家美国大公司，发现这些公司中11％的创始人仍然在经营。通过分析这些公司1992～2002年10年间的业绩，法伦布拉什发现，由创始人经营的公司业绩胜过上市公司平均业绩8个百分点21。
实际上，在我们选出的9家突破性公司中，有8家公司是由初建成的创业团队或者由精挑细选的接班人掌控公司（见表3…2）。Fastenal公司25名高管的平均任期是令人吃惊的年22。威尔·奥伯顿在2002年接替鲍勃·科尔林出任公司的首席执行官时，他在这家公司已经工作了27年。同时，在通往“给公司加冕”的道路上，还有很多像鲍勃·斯特劳斯（Bob Strauss）这样的团队成员。他在公司任职30年，甚至比奥伯顿时间还长，但是当董事会考虑让其他人来接掌公司的最高位置时，他毫无怨言地接受了一个新的岗位。斯特劳斯告诉我们，还是他本人于1980年亲自雇佣奥伯顿当见习销售员23。在北极星公司，
W。霍尔·温德尔于1981年领导了管理层收购，并自任公司的首席执行官和董事长超过20年，尽管现在他退休了，但他还是把自己的知心好友—汤姆·蒂勒留在了公司现任首席执行官的位置上24。通过与这9家公司的人交谈，我们发现公司创始人的离任并不是问题，重要的是如何随着公司的发展调整他们的角色。尽管这意味着公司的创始人没必要把持公司的最高位置，但是在大多数突破性公司中，他们都以某种方式参与了公司的经营。
表 3…2
公 司 建 立 时 间 创 始 人 角 色
亚川公司 1985 马克·史密斯 董事长①
Chico誷 1983 马文·格拉尼克和 董事长②
海伦妮·格拉尼克
Express人事服务公司 1983 罗伯特·范克 董事长兼首席执行官
比尔·斯托勒 副董事长
Fastenal 1967 鲍勃·科尔林 董事长
财捷集团 1983 斯科特·库克 董事兼执行委员会主席
沛齐公司 1971 汤姆·戈利萨诺 董事长
SAS 1976 吉姆·古德奈特 董事长兼首席执行官
史托巴 1977 罗杰·史托巴 董事长③
① 史密斯于2007年3月去世时，仍是公司的董事长。
② 格拉尼克于2006年12月辞职。
③ 典型的“给公司加冕”型，史托巴在本书即将出版前，把公司的大权交给了自己的长期助手格雷格·奥布赖恩，但仍在公司担任执行总裁。
如果公司的创始人承诺建立一家主权组织，那么让他们参与经营有明显的优势。优势之一是公司创始人能识别出企业内部、市场以及客户需求的微妙变化。所有突破性公司的创始人开始都是事必躬亲的管理者—他们既是工程师、服装设计师，又是销售员。他们对行业有着深深的了解，所以能够发现机会、利用机会。另一个优势是公司创始人和资深员工是公司高尚品德的传承者（请参阅第5章）。
很多分析师和投资者常犯的一个错误，就是假设企业家们缺乏适应能�