普查到精查的一个综合勘探全过程，创造了非同寻常的勘探壮举，与常规勘探相比，节约了至少两年的勘探时间。
2004年同时开动38台钻机，完成钻孔134个，完成了20项勘察施工任务，其工程量是2003年的3倍，是以往一支勘探队伍8～10年正常钻探进尺的总和。如此规模宏大的新区煤炭资源勘探大会战，是国家煤炭发展史上绝无仅有的。
尤其可贵的是，他们打破勘探常规，向勘察区以外寻找资源，又新发现了地质储量，到2005年，新探明储量已达到了60亿吨，使公司资源总储量达到了100亿吨，有力地支持了建百年企业的公司战略。
在施工过程中，他们不仅以新集精神，快速高效地进行勘探、在技术方面不断创新，刷新了多项历史纪录，而且积极发现问题、解决问题，在上级有关部门的支持下，他们使南北走向、穿越板集井田的阜阳至展沟新建公路改道，解放了压覆近五分之二的煤炭资源，为今后矿井的高效经营打下了坚实的基础。
第三章 宏图再举（2003～2006年）（12）
与此同时，他们在充分掌握勘察资料的基础上，集中了国内知名煤炭科研院校，组成专项课题组，研究并形成了板集矿井巨厚表土层凿井关键技术方案；多次研讨罗园—连塘李急倾斜煤层的勘探技术，为两矿开工建设做好了准备。口孜东矿呼之欲出！
新集的宏图再举，不仅是刘庄矿的成功建成与试生产，也不仅是两淮最大规模的勘探会战，新集学习型组织的建设也在同步进行。
标杆管理：掀起学习的热潮
2003年正月初八，新春的尾声。春节的喜庆仍能让人感到丝丝余温，但清晨的天津依旧乍暖还寒。早上八点刚过，我在外团拜的时候，十分意外地接到了一位新集人的电话。
20世纪90年代，施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。标杆管理被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但对于到底什么是标杆管理，即使是进入了新世纪的中国，也没有多少人真正清楚。当新集筹划标杆管理时，难题自然摆在了刘谊的面前。
2003年，以刘谊为首的领导班子根据国家开发投资公司领导的讲话精神，结合新集发展的需要，决定将这一年确定为标杆管理年。为此，新集迅速成立了标杆管理办公室，专司此事。对于标杆管理的内涵是什么，具体怎么操作，大家心里都没谱。而为弄清楚标杆管理，新集人不辞辛劳地赶往北京、上海、南京、淮南等地的大学四处求教，却一直未果。有关人员如实向刘谊汇报，刘谊只说了一句话：“你们哪儿也不用找了，到天津找张老师去吧。”是的，刘谊从1998年一上任就给我打过电话，希望我能在某些方面帮助他。
记得那是一个周日，我正在办公室加班，为全国人才评鉴中心出题，一通电话接进来。那时，周围正有施工工程，很嘈杂，一般电话都听不清。然而，这通电话却如此的清晰。对方的笑声：
“张老师，您猜猜我是谁？”
“噢，是刘谊？”
“哈哈！是我。”
“你怎么知道我在办公室？”
“我知道您肯定在办公室！”
双方都笑起来。是啊，什么叫了解？这就叫了解！
信任基于判断。因此，就出现了开头的那一幕。
当时，让我意外的并不仅仅是这一通陌生的电话。而是接到电话时，三位新集人早已站在了我的办公室门前。他们是坐夜车赶到天津的。想到天气寒冷，我迅速给单位宾馆挂去电话，让前台为新集来的小伙子们安顿了房间，让他们洗漱、休息。因还在寒假期间，我电话约了几个干部，一个小时左右，我们都匆匆赶了过去。在大致了解情况后，我调动了自己的积累，用在日本研修时读过的资料和自身的理解，向他们解释了有关标杆管理的意义和大体内容。
一番解释后，三位小伙子似懂非懂地带着答案赶回新集汇报。没多久，新集向全国招标，招标内容——标杆工程咨询指导。招标吸引了北京、上海、南京、杭州、苏州等各地的优秀机构，新集也特意邀请了我和我所在的天津企业管理培训中心参加。2003年3月，正逢“非典”初期，我们担心坐火车可能有所不便，于是驱车十几个小时前往安徽。当时，全程高速还没有通车，夜里三点，我们到达蚌埠，当时的党办主任、纪检副书记陈培，已带人等在那里。我们在蚌埠稍事休息，五点半便起床又驱车赶往当年需要两个半小时车程的公司所在地。txt电子书分享平台
第三章 宏图再举（2003～2006年）（13）
这，是我第一次来到新集。
招标会议在一间非常现代化的大会议室里进行。会议桌上液晶显示屏一字排开。这些设备、这种阵势，在当时的企业还是极少有的。从小细节就能够看出新集对新技术不惜血本的投入，现在想来，那正是他们2002年管理信息化的成果。所有人进入会场后，各自在座位上单独使用计算机现场演示和解说。各机构都做了精心的准备，真是“八仙过海，各显神通”啊！在现场的我注意到了自己准备的材料和那些机构的思路完全不同。我的方案是从寻找各项工作的行业标杆和提升人员素质入手的。我相信自己的方案具有竞争力。因为我曾在企业工作18年，做过企业高管，也在日本企业学习过，又时常和刘谊保持着电话沟通，比在座任何人都清楚那时的新集最缺什么。
在我现场陈述后，刘谊即刻约我单独面谈，畅谈近一个半小时。会谈中，我谈到了自己亲身指导的一个有关打造和提升中层管理团队的企业案例，那是中国石化总公司下规模很大的一家企业。刘谊一直在安静地听我说，时而插一两句话，表示赞同。看得出，我所讲的他都能接受，因为新集存在着相似的问题。
我与刘谊谈到了“二传手”，谈到了“管理需要沟通的语言”，谈到了“培训对企业文化变革的影响”三个问题。二传手是排球运动中的专用术语，运动竞技场上，二传手是场上组织进攻、实施战术的组织者，位置相当重要，如不能准确把握“一传”的进攻思路，进攻就很可能失败。做企业也同样如此，一传是负责制订计划、规划思路的领导者，他的副职、下属都具有二传手的职责；高一层的二传，又成为下一层的一传，如此循环，意味着不仅是老总的副职要当好二传手，企业的每一层都需要技术过硬、传球到位的二传手。实施标杆管理计划的一个很重要的前提也就在这里——没有好的二传，计划的执行效果将大打折扣。简单地说，一个企业若想理顺管理思路，关键的工作在于夯实基础。基础就是人才。有适宜水平的人才，才能去找到你的标杆，弄清楚这个标杆的水平，弄清楚现有状态的差距，才能制订出合理可行的计划、方案，并自觉为目标的达成而奋斗。我希望他投资，致力于二传手的培养，而我，则会尽全力为新集做好系统的策划。
会谈快结束时，我笃定地向刘谊保证，五年后，你的企业将出类拔萃，成为行业的标杆。这次交谈，加深了我们间的友谊，也为日后新集人才培养上的一系列举措埋下了深深的伏笔，但事情并没有就此决定。之后标杆管理办公室又作了许多的论证。而之后在新集形成的“津归派”，也出自于这段渊源。到目前为止，我们已合作了六年，持续对新集中高层管理者进行轮训，相信，今后还将会继续下去。
当然，关于新集的标杆管理合作机构不仅是我们，他们还与杭州某信息咨询公司以及其他培训机构进行了合作。2003年，新集购进哈佛标杆管理视频教材巡回播放，选购标杆管理书籍500余本，举办各类培训22场，培训共达3000多人次。此后，在2004年创新变革年中，结合组织变革，标杆管理得到进一步提升，以流程改造和职能改造为重点，进一步推进了内部对标；在综采和综掘公司分别成立了高产高效标杆队，重点做好流程分析和流程改进。与此同时，积极创造条件，聘请外部专家来公司讲座，以提高外部对标的水平，找准赶超的目标。实际上，直到今天，新集的标杆管理并没有结束。虽然标杆工程推动办公室已经撤销了，但，新集在技术、管理、安全、生产等各方面不断攀登新的高峰，就是不断寻找新的标杆、赶超新的标杆的结果。也正是由于这种不懈的努力，新集自己也逐渐成为了煤炭行业的一个标杆。