手，由市场来运作。而董事会提出要新集“抓大放小”的建议，刘谊认为可行。但问题在于什么是“大”，什么是“小”？
董事会认为，八里塘煤矿产量小，可以考虑关闭。
刘谊的想法与大家不同，他说：“还是亲自调查再下结论。”
他带上几个人，在最短的时间把新集下属煤矿调查了一圈。调查结果显示，事情远非董事会设想的那样简单。从近两年的销售报表来看，新集一矿和花家湖煤矿的销售情况的确受到了金融危机的冲击，销量大减，尤其是花家湖煤矿，积压的煤炭最多。八里塘的煤却卖得红火，即使在当下销售情况也是相当好的。刘谊还发现，尽管八里塘煤矿的产量较低，但是煤质特别好。集团销售部门甚至都不舍得把八里塘的煤卖出去，而是把一矿和花家湖煤矿产出来的煤搭配到八里塘的煤一起卖。也就是说，八里塘矿生产出来的煤是最好的，八里塘煤矿才是真正的“大”。董事会的建议被否定。
这件事让刘谊感触很深：什么是“大”，什么是“小”，不是坐在屋里想就可以决定的，而是要真正了解情况。他决定主抓八里塘煤矿。而对花家湖，刘谊决定联合安徽省煤炭工业局，对其选煤厂进行技术工程改造，预计建设工期在15个月。
是啊，他非常谦虚，但永远都会保持一种思维的理性，而不盲从。用第一任董事长邹泽宇的话说，“刘谊对上级的决定、董事会的决议从来都是坚决贯彻执行的，但在执行时他一定会结合企业的实际情况。”
正当刘谊作出决策时，八里塘煤矿却出事了。他该如何处置？这是又一个考验！
6月8日，八里塘煤矿早班时分，掘进三队进行施工作业的6煤机巷，巷道顶部来压，造成棚倒冒顶闭门，矿工李洪超不幸殉职。
这是刘谊上任后发生的第一起安全事故，然而却是八里塘煤矿在当年发生的第二起事故。刘谊上任前的2月份，八里塘煤矿采煤二队128104工作面上就发生了一起顶板窜杆埋人事故，造成一名矿工殉职，另一名负伤。
听到消息，刘谊很自然地联想起这两起事故都发生在八里塘煤矿，于是立刻下令：八里塘煤矿停产整顿半个月。
刚准备主抓的八里塘煤矿——新集最好的煤矿、目前最主要的收入来源——竟然要停产，而一停就是半个月。按照我国对煤矿安全管理的规定，每年都有可以允许的安全事故控制指数。八里塘出了两次事故，但不至于遭受这么严厉的处罚。管理层中反对声骤起，职工情绪也很激动。对于新上任，又正经历集团有史以来最大规模危机的年轻总经理而言，作出一个这样的决定，需要怎样的勇气，大家可想而知。
刘谊最终选择顶住压力，坚持这一决定。他在董事会上问大家：什么是“抓大放小”？曾经董事会认为产量高是“大”，经过调查发现产量高的不一定质量高。质量高，利润高才是“大”。但是，利润高不一定安全好。与工人人身安全比，利润永远都只能被放在第二位。生命是“大”，利润是“小”。为了安全生产，必须“抓大放小”。
决策的成功，说明了刘谊辩证思维的能力和敢于力排众议的胆略，无疑，新总经理已令人刮目相看。
第二章 鼎革维新（1997～2002年）（12）
决策破难：安全管理论“贡”行赏
在改革的问题上，刘谊与老刘总刘明善很有些相似。
八里塘煤矿因安全问题停产整顿十五天。这期间，刘谊夜不能寐。他天天都在思考“如何避免安全事故”，直到听到了一个好消息：花家湖煤矿以无死亡、无列级重大事故实现了安全生产一周年。
花家湖，刘谊工作过的地方。
20世纪90年代初期，刘明善将资历尚浅的刘谊下放在还是一片荒野的花家湖矿去历练。从基层做起，直至矿长。人称小刘矿长。而这位小刘矿长果然不负众望，把花家湖煤矿管理的得心应手，不仅安全事故几乎没有，而且生产速度和产量都是新集矿区中最好和最快的。
管理心理学认为激励有三种形式：一是人性（态度）激励，主要是通过理念引导和不断的教育，使组织成员自觉改变认知，自我提升工作激情，“无须扬鞭，自奋蹄”，这是效果最持久的内滋激励；二是诱因激励，主要是通过政策，使员工明确目标，尤其是明确个人努力后可以获得物质或荣誉的目标，从而使员工激情提升，焕发干劲；三是恐惧激励，主要是通过惩罚手段，使人警醒，从而减少过失或不犯错误。后两者属于外附激励，其激励效果持续的时间往往比较短暂。虽说三种激励方式中，最提倡的是人性激励，希望少用恐惧激励，但作为一种管理手段，任何组织都是需要的。奖或惩，无疑属于后两种激励方式。
刘谊在担任花家湖矿长期间，曾采取过“重奖重罚”的管理方式。那时的花家湖处于草创期，为激励大家积极参与建设，刘谊颁布措施：如工期提前或推迟五天以内，每天奖罚1万元；工期提前或推迟十天以内，每天奖罚2万元；工期提前或推迟十五天以内，每天奖罚3万元。在1990年、1991年，1万元可不是小数目。“万元户”这个热门词，席卷大江南北，后演变为第一批“先富起来”的人的代名词。“重奖重罚”政策最终的结果是所有重点工程全部按合同工期完工，一般情况下，要分两期建成150万吨矿井的工期，由七年提前为三年。这一新集速度后来被称作煤矿建设史上的“超现实主义”。
八里塘关闭半个月，算是给新集所有煤矿的一个警示。半个月的关停，新集损失了5625万元。这说明，一条生命要比近六百万元的利润可贵。
当然，只“罚”是治标不治本，还远远不够。刘谊想从制度上解决安全问题。他召集了所有副矿长，给了他们一把“尚方宝剑”：任命这一批副矿长主抓安全，在安全问题上职权大于各矿矿长。凡是在有关煤矿安全生产问题上与矿长产生纠纷矛盾时，安全副矿长有权对下级撤职，对矿长停职。“法令”一出，矿工们无不叫好。这样的制度安排，新集从来没有过，别的煤矿也从来没有听说过。
刘谊把当年花家湖的实践戏称为“论贡行赏”。“贡”，主要是指贡献。他认为贡献的范围很广泛，利润是“贡”，效率也是“贡”；安全生产是“贡”，和谐团队也是“贡”。只要能够给企业作出贡献，都可以给予奖励。而为表彰年度工作中取得优异成绩的集体和个人，新集每年都会拿出近200万元对他们进行嘉奖。奖品是一辆辆光鲜的小轿车。
决定一出，立竿见影。
从刘谊上任的1998年到第二年年底，新集辉煌十周年大会前，涌现出一大批先进集体和个人。1999年“五一”劳动节，淮南市市长杨爱光专门来新集慰问这批先进分子：一矿成为“1998年度安徽省创最佳经济效益单位”；花家湖煤矿被评为“1998年度淮南市劳动竞赛先进单位”；一矿的一名普通的综采工人何昌华成为“1998年度淮南市职工技术状元”。
第二章 鼎革维新（1997～2002年）（13）
再之后，新集每年遴选出若干名生产、经营、管理骨干人员，不仅授予“关键岗位突出人才”荣誉称号，而且物质奖励也十分丰厚：每人每月享受加薪30％岗位工资的待遇；企业建立人才奖励基金，经董事会批准，从吨煤提取05元作为奖励和激励而用；同时配套实施多元化价值工资分配制度，将人员工资具体分为岗位价值工资、人才价值工资、企业效益价值工资，扬弃不问技能高低、人才价值大小、贡献多少、一切以工龄长短来确定工资标准的“大锅饭”工资制度。
激励是一门领导艺术。一个现实的牌局中，我们也许不能决定自己是否拿到一手好牌，但依旧可以决定如何出牌。从花家湖小刘矿长，到新集总经理，刘谊赏罚分明，而如何掌握好适度原则，他也颇费心思。事实证明，在深谙奖惩之道的领导手下工作，总是能令人心情舒畅、意气风发、斗志昂扬的。因为他们得到了应有的尊重和认可，他们的价值得到了应有的评价。这是想干大事业的领导者必须明白的规律性道理，然而可惜的是，许多领导者并不愿意认可这个道理。
以情动人：辞谢老专家
新集人忘不了那些为建设新集呕心沥血的老专家们：为刘明善找到开发新集专门人才的戴翊民，与刘明善一起出生入死的周庆富，退休后来到新集谋划构造的谭延烨，挑起新集矿第一任总工担子的廖多荪，掌管新集经济、人事大权的李祥，打井专家陈明华，肩负筹资和财务运转重任的王化田和周满珍……
虽然这些老专家们都很支持新总经理的工作，但吐故纳新是自然的规律。从年龄上讲，七十多岁还在班子里，确实不合时宜。一方面他们已不适合辛苦工作，确实需要休养生息、享受天伦之乐；另一方面公司领导班子人员很少，且已出现断层，老的太老，新的太嫩，既不利于眼下公司的变革，也不利于未来的发展，更不利于新集的人才的使用与培养。如何解决这一问题，刘谊颇费思量。但，人情大不过制度，理性战胜了感情，1999年，刘谊在得到北京总部的支持后，决定陆续辞谢老专家。
这些老专家、老员工，大多是退休后追随刘明善来到新集的，他们是有功之臣。善待功臣是为人之道。新集公司决定：①今后，老专家生病，医疗费由新集出；②每年老专家都可以带家属到国内外旅游一次，时间不限，费用由新集承担；③重大庆祝活动或隆重场面，老专家一定被请来现场。
现在，这些老专家们，不仅享受了以上承诺的待遇，而且，还能不定期地到合肥参加公司为他们组织和举办的各种培训班，如书法班、茶道班等，生活充实而又惬意。
他们感谢新集的新领导