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走出去……国际化（6）
比如本章一开头提到的爱侣公司，在企业名字上也颇有文化敏感性。我们注意到它的英文网站和中文网站的域名是各自独立的。英文网站的域名是。不但名称更加直白，而且首页的画面也明显更加精美而火爆。
任重道远
在这一章结束之前，有一个事实需要提出并且作一些解释。
在我们的问卷调查当中，30家样本企业海外销售额占总销售额的平均比例只有％，而西蒙所调查的德国隐形冠军公司这个数字是％。二者的差别是明显的。如果从海外分支机构的平均个数、世界市场的平均份额这些指标来看，则二者更加不可同日而语。
之所以会有这么大的差距有一个重要的客观因素，那就是：中国很大，德国很小。中国国内市场的规模之庞大、空间之辽阔、层次之丰富，是欧洲国家的本土市场不能同日而语的。相当多的企业在国内市场没有充分消化之前犯不着或者不愿意花大力气去开拓海外市场。这也是西蒙解释为什么美国中小企业比德国同等规模的企业国际化程度相对低的原因。
当然，拿一群来自发达国家的、平均年龄67岁的企业与一群来自发展中国家的、平均年龄13岁的企业作比较本身就很悬殊。在国际化的道路上我们的企业确实还刚刚起步。在它们成为真正的世界级隐形冠军之前，更为成熟、安全、有效的国际化模式还有待进一步摸索。比如，西蒙一再强调的“在国际市场上自力更生，尽可能少地借助经销商等第三方的力量”这一点我们还很少有企业做到。在最后一章关于中外隐形冠军公司比较中我们会进一步讨论。
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案例：“补鞋匠”闯天涯（1）
飞跃集团董事长邱继宝的会议室里，摆着一个近人高的地球仪。他的梦想和西蒙在德国遇到的隐形冠军们一样：飘扬过海去征服世界。
“补鞋匠”闯天涯
在很多的中国企业急于摆脱国内恶性的价格战而试探性地走出国门，寻求海外的市场时，浙江台州这家缝纫设备制造公司，早已经让他们的产品“飞”到了世界各地，“飞进”了全球100多个国家和地区的普通家庭。20年间；飞跃在无畏的气魄和义无反顾的海外扩张中稳健成长；完成了从一个小作坊到全球最大缝制设备生产出口基地的蝶变，如今企业外销的比例占到了总销售额的60％。
飞跃的国际化之路走的似乎很顺利，顺利得让人羡慕。邱继宝在描述飞跃的全球市场导向时说：“我们的市场就是世界缝制设备成品市场，哪里有客户需要我们，我们就奔向哪里。”伴随着一年比一年快的海外拓展步伐，飞跃设在台州总部的销售大厅里的外国的国旗也在一面一面地增加。
伤心太平洋
飞跃的产品——缝纫设备并不是什么时髦特别的东西，也不是海外某些市场独特的需求，所以注定了它不是像金王公司或者飞鹰赛艇公司那种“天生的国际企业”。飞跃当初之所以走上国际化的道路，还颇有些被迫离乡别井去寻找出路的唏嘘。
“飞跃”创业之初由于一无技术、二无人才、三无品牌，产品根本没有优势可言，存在“低、小、散”问题，面临着严峻的市场形势。当时国内中低档产品市场几乎被几家老牌的国有缝纫机企业垄断，中高档产品市场又全部被日本、韩国、美国、意大利等国家和台湾地区的企业所占据，因此在国内市场很难有立足之地。为了求得企业生存，“当时唯一的想法就是‘走出去’开拓国际市场，碰碰运气。”邱继宝说。
抱着这种心情，1989年邱继宝背着他的缝纫机第一次到了中国商品走向世界的窗口——广交会，渴望获得哪怕一丝的商机。可是现实就是现实，他连广交会的门都进不去。
但这并没有阻止这个曾走南闯北的补鞋匠寻找海外之路的决心，邱继宝马上继续南下，到了深圳的罗湖口岸。“这里进出的香港人多呀，应该有机会。”他这样想。在这个有心人感动下，一位好心的香港老太太专程往返通关，到香港去买了一本香港的黄页电话簿回来交给了邱继宝。
邱继宝如获珍宝，按照黄页上的地址，一个不漏地与香港的缝纫机经销商展开了电话“外交”，尽管外交毫无斩获，但很多的香港商人透漏给了邱继宝一个重要信息：这种低端产品在中南美等不发达国家可能有市场。
就凭着这“可能”二字，邱继宝背上缝纫机，带着从省外办借来的翻译，踏上了去墨西哥、巴西等拉美国家的艰难推销之路。由于“飞跃”产品档次太低，经常被经销商瞧不起。而邱继宝却诚恳地告诉他们：“你要面子就卖日本货，要赚钱就卖我们‘飞跃’的！”
那时“飞跃”的产品有着显著的价格优势，所以在受到了无数次的冷遇后，还是有人开始尝试性接受飞跃的产品，邱继宝当年就在这一地区接到了2万美元的订单，“飞跃”闯荡国际市场走出了第一步。
“数额不是很大，但我们毕竟是走出去了。”邱继宝说，这坚定了他的信心。可是好景不长，局面还只刚刚拉开，1994年墨西哥发生了经济危机，迅速波及到整个拉美地区，飞跃遭遇了“伤心太平洋”。
邱继宝没有消极等待，他及时转身，盯住了正在兴起的东南亚和中东市场，销路很快打开，并在这些地区赢得了较好的声誉，一下就与这些地区50多个发展国家开始了贸易往来。然而“一波还未平息，一波又来侵袭”，1996年底，东南亚金融危机席卷整个地区，他们好不容易建立起来的东南亚市场网络又遭重创。
痛定思痛，这些残酷的事实使“飞跃”认识到：由于产品落后，结构不合理，相应的贸易伙伴多是些发展中国家二、三流的经销商，从而得到的信息也是二、三流的。他们专门经销低档产品，资金实力较弱，信誉不佳，经常名为“进口”，实则赊帐寄售、代销，稍遇危机便转嫁风险，使企业的海外营销“雪上加霜”。同时由于资本主义发展中国家普遍存在诸如政局动荡、汇率波动等等风险，势必带来经济和市场的不稳定。
走出去并不是那么容易的事。
事后我们要感谢这些挫折让飞跃警醒，如果当初他们就这么顺利地在低端市场上走下去，“飞跃”可能现在早已在市场上消失，即使没有消失，也离消失不远。就像邱继宝自己说的“只有‘走出去’，才能看到自身的不足，才能把企业逼上一个新的平台。”这是他在2005北京《财富》全球论坛上的感言。
案例：“补鞋匠”闯天涯（2）
邱继宝终于被迫把重点转移到发达国家。他明白要摆脱过度依赖发展中国家市场的被动局面，惟有加大技改投入和科技创新，开发符合发达国家要求的高档产品，占领欧美日市场。他说：“发达国家市场虽然难渗透，但一旦进入并且能占有一席之地的话，它们先进的技术和管理经验以及最新的国际市场信息，都将成为我们发展的最大动力。”
“优先考虑外国人”
他们其实起初能派出去海外开疆拓土的人并不多。只是在从一个国家到另一个国家，他们的经验在慢慢地积累，随着时间的推移，越来越多的人开始熟悉海外运作，这个进程才在最近几年加快。
邱继宝说：“在海外设立机构是一个摸着石头过河的过程。”飞跃从办事处到分公司设立，是一个谨慎渐进的过程。“鉴于当地的文化、法律、生活习惯等问题，我们在新的国家和地区设立机构的时候，第一还是和考虑经销商合作。”
一旦市场打开，达到一定的销售额，飞跃就会设立办事处。“负责人一般是当地的经销商，这样可以最大限度地降低成本。” 邱继宝说。一待机会成熟，就设立分公司，“其负责人优先考虑行业内地外国人。”
他们当初考虑在欧洲设立分公司时，就物色了一个丹麦人汤姆。汤姆本来是飞跃在欧洲的经销商，经双方沟通后，他愿意放弃自己原来的事业，全心为飞跃服务，就任飞跃欧洲分公司老总。“结果证明，我们双方的选择是很正确的，通过我们和汤姆的共同努力，欧洲已经成为了飞跃最为重要的市场之一。”
目前在海外的18个分公司中，只有美国、泰国、墨西哥等少数国家和地区的负责人是总部派驻的，大部分都是当地人。“扎跟才能发展。” 邱继宝说，就在2006年春节前夕，他把总部国际贸易部的负责人全部派往海外，分片督导。“让他们代表公司和海外的员工以及我们的客户一起过春节。”
飞跃历来重视公司总部国际贸易部队伍的组建。现在飞跃的国际贸易部，简直就象一个联合国，英语、法语、德语、俄语、日语、葡萄牙语和西班牙语等十几种语言种类专业人才都有。另一方面，为避免对东道国的金融政策、外汇管制、税法、劳工法律、资金管理等了解不全面而带来的风险，“飞跃”对每个海外分公司除了总部派遣一、二个外，其余全部聘用东道国的本土人才，积极发挥外籍员工熟悉本土运作的优势，从而使公司能快速抢占市场，更好地掌握当地市场的最新信息，紧跟国际市场的发展动态。以其熟悉当地风俗、习惯、法规等的优势，使营销活动富有成效，目前服务于集团总部和海外公司的外籍员工已达到300多人，真正实现了营销队伍的国际化。
这里值得一提的是：飞跃在吸收以往的教训后，在海市场更多依靠建立自己的子公司去与客户保持联系，而不交给代理公司去完成，这也为飞跃海外市场的稳健�