大市场份额常常会行不通。这也是它们更倾向于价值竞争而不是价格竞争的重要原因。
生产汽车漆的深圳维新面对的竞争对手都是像巴斯夫、PPG这样的跨国巨头，在多数类似的市场格局中，价格通常是中国企业的主要武器，甚至在有些关于汽车漆行业的专业分析报告中也持这样的观点。但是维新董事长叶凤英断然否认她会这样做。“为什么呢？你要想想汽车漆是个什么特征的产品。打个比方说，你会不会计较你家里用的酱油是贵了五毛钱或是20％？恐怕不会，因为它在你的家庭日常支出当中所占的比例实在太微不足道。同样，漆对于一辆汽车的总成本来说占的比例非常小。但是它的‘潜在风险’却很大，因为这是汽车的‘面子问题’。”叶凤英说，“所以我们的客户几乎从来不会把价格摆在第一位，甚至如果是把价格摆在第一位的客户，我们还要考虑对他的重视程度问题。而且从我们生产的角度来看，原料的全球大规模采购方面我们没有优势，生产、管理成本占的比重又很小，我们一点都不占便宜。”
实际上，像化学添加剂、食品香精这样的工业产品，或者像指甲钳、木梳、打火机这样的消费产品都面临类似的需求曲线。因为它们在客户的总体采购清单中只是很不起眼的部分。在这样的市场中单纯依靠价格取胜常常是不明智的做法。据我们的观察，这类市场上的隐形冠军企业几乎没有一家是同行当中产品价格最便宜的或者偏低的。反而，像圣雅伦指甲钳这样一心要比别人卖得贵的企业有不少。当然，要做这样的企业前提是你不要指望所有人都能接受你的产品。因为中国市场的层次太过丰富，希望做行业领袖的企业往往只能专注于中高端市场，这样才有可能保证较高的利润率。
“高斯法则”
西蒙在讨论《隐形冠军》的竞争优势时引用了生态学上的高斯法则来说明问题，他说：
公司要生存，就必须拥有至少一项竞争优势。如果一家公司的产品与其他竞争对手的同类产品相比没有一点点超出的特色，那么客户还会购买这种产品或者还会追捧这家公司吗？属于进化论范畴的高斯法则；即“互斥”法则，从某种角度也证明了上述观点：“一个物种，只有当它所掌握的技能至少有一项超过其敌人的时候，它才可能生存下去。”也就是说，它必须能够跑得更快，钻得更深，爬得更高 （Henderson 1983）。隐形冠军们深谙这一道理。
在我们的问卷调查中，这些中国的隐形冠军企业都选择了自己认为相对于同行的竞争优势。它们认为自己的竞争优势主要表现在技术创新（83％）、产品质量（48％）以及服务能力（50％）等方面。有部分企业也认为“价格”是自身企业的竞争优势之一，但是只占少数（27％），而且没有任何一家企业只选择了“价格”这一个选项。另外还有23％的企业认为产品的外观设计和式样是自身的优势。
可以理解的是，不同市场的隐形冠军企业所处的竞争格局不一样，所走的成长道路不一样，主要依据的竞争优势也不一样。在这一节当中我们想对样本当中几类有代表性的隐形冠军企业的行业背景和竞争优势来源作一个大致的分析。这种分类方式并不是非常严格的专业术语，但是有助于我们理解这些企业的“冠军之道”。
§ 传统轻工产品——品牌、质量、外观设计
对于一些传统的轻工业产品，比如像小五金、雨伞、扑克牌这类低值耐用的日用品，由于资金、技术门槛相对较低而且政府放开得比较早，所以这些领域原来的国有工厂多数都成为了市场经济浪潮来袭时最早一批淡出历史舞台的企业。取而代之的，主要是大批作坊式的民营企业 。这些企业数量庞大而且反应敏捷，产品价格低廉，很快就占领了绝大部分的中低端市场。但是这种基本上处于完全竞争状态的市场结构也很快就将企业的利润拉到了仅仅可以维持简单再生产的所谓“正常利润”的水准。多数企业没有余力投资于品牌、研发或者营销。而且多数企业也认为在这样的市场上进行这样的投入是不明智的。然而，这类市场上成长起来的隐形冠军却偏偏都是一些“不按牌理出牌”的企业。它们最终确立的优势恰恰主要是品牌、质量和外观设计的创新。
“我们不懂价格战”……科技创新（3）
指甲钳是典型低值耐用的五金产品。90年代中期，国内的指甲钳市场已经基本上被浙江海宁、广东南海等地的家庭作坊式企业占据。登记在册的厂商在170家以上。几乎所有的竞争者都没有强有力的品牌，也没有重要的创新出现。大家的产品都以几毛钱的价格通过义乌等地的小商品流往全国各地。1998年，梁伯强的圣雅伦公司异军突起，通过在研发、渠道、企业文化等各方面环节的投入迅速获得了超群的产品质量（包括设计）和品牌地位，也成为中国同行当中第一个真正进入高端市场的企业。（详见第四章案例）
中国传统的木梳同样是典型的低值耐用消费品，1993年，谭木匠木梳的前身——第一批三峡牌木梳生产出来以后，由于技术和设备落后，使得产品质量差，缺乏市场竞争力，木梳根本卖不出去。在进行市场分析、找到问题的症结后，1994年上半年，谭木匠的创始人谭春华在全国十几家同类企业都没有专用设备的情况下大胆地投资30万元进行技术改造，生产出水磨黄杨木梳（当时还叫“先生牌”、“小姐牌”）。同年7月，在四川名优新产品博览会上，他们梳独树一帜的小木4天零售额达到9600元，创造了前所未有的业绩。公司也从此走出困境。从这一次的研发投入到以后品牌营造、渠道建设方面的投入，使得公司逐步开辟了一个与其它所有竞争对手都形成明显区隔的高端市场。现在谭木匠的梳子最便宜的也要卖18元，最贵的超过200元。通常的黄杨木梳子的价格是38元。和我们在地摊或商店中看到的几元钱一把的梳子相比，价格的差距非常大。当人们愿意为“谭木匠”三个字付出超过其生产成本或者同类产品价格几倍甚至几十倍的溢价时，它的竞争优势已经明确而巩固了。
另外，像拖鞋市场的隐形冠军泉州宝峰鞋业所走的道路也颇为类似。这家公司旗下的“宝峰公司省级技术中心”是由中国皮革和制鞋工业研究院、福建二轻研究所及宝峰三家联合成立的全球唯一一所拖、凉鞋技术研究中心。产品创新的速度是同行当中非常突出的。
对于这类市场隐形冠军公司，它们在行业内一般都处于“鹤立鸡群”的地位。以品牌、营销体系、研发能力等因素为基础的差异化为它们的市场地位构筑了相当高的壁垒，这样的壁垒是那些作坊式的竞争对手难以逾越的。而它们所处的市场又常常是国际企业所忽略的或者因为地理、文化差异而不太可能染指的市场。所以你会发现它们活得很滋润。
§ 进口替代型产品——技术适用性、贴近客户、服务
我们所发现的最大数量的中国隐形冠军公司来自于一些进口替代型产品的市场。也就是说它们所做的产品在中国市场最初都是依赖进口的，而它们通过引进技术或者自己开发部分地替代了国外产品，并且成为中国市场上占有率最高的供应商之一。
这样的隐形冠军公司多数都是国内同行中较早接触同类产品的企业。有的走的都是所谓“贸工技”的路线，有不少公司是第一批把国际品牌的同类产品引入中国的代理商。比如南方测绘代理索佳等品牌的测绘仪器、齐心代理国外的文件夹和其它文具产品、亚太电效将节电系统引入中国、三达的蓝伟光曾经担任外国膜供应商在中国的首席代表。另外也有的企业走的是“技工贸”的路线，它们主要靠自己的力量先开发出产品 ，然后再逐步寻找渠道、扩大生产。比如胜武做消防按钮、维新做汽车漆、万丰奥特做摩托车铝轮等。
不管是沿着哪一条道路成长起来的冠军企业，到了现在这个发展阶段它们面临的市场格局有些殊途同归的味道。一方面，和国际顶级的供应商相比，它们在技术先进性和品牌地位等方面或许仍然有一定的差距；而另一方面，和国内的其它竞争者相比它们的产品价格又多半是偏高的——即使它们已经占有规模经济的优势。在中国市场上，它们能够脱颖而出成为冠军的优势主要靠的是贴近客户的程度、服务的速度和水准以及技术的适用性。西蒙也认为，最难以仿制的，也就是说最持久的企业优势，就是企业的人及与之相关的各种流程。客户关系、以高资质技术人员为支撑的优质服务、快速响应（responsiveness）以及乐于助人的亲善态度均属这一范畴。
维新制漆是依靠这三个法宝制胜的典型。几个重要的汽车漆客户都是由于这方面的原因而选择了维新。比如，维新之所以能够迅速赢得宇通客车的信任，很大程度上在于他们有效地提高了汽车漆的固化速度。“大巴上的色带的喷涂有点像我们小时候喷球衣号码的土办法——拿张报纸剪个数字蒙上去。”当时维新的总经理钟辉萍说，“这样的话每喷完一条色带就要等它固化以后才能喷下一条，这个环节使整个流程的效率受到了制约。”维新的研发人员成功地将漆的固化速度提高到15分钟左右，这样使得每天可以喷涂的大巴从50台车提高到了63台。
“我们不懂价格战”……科技创新（4）
维新拿下哈飞汽车的订单则是一个速度决胜的经典例子。当时的对手是一家美国的巨头，漆的质量自然没问题，但是他们从下订单到产品到货需要14天的时间。而维新给出的承诺是7天。“一方面我们的车间、技术部、物流部门全部可以做到24小时待命，随时组织人马，”钟辉萍说，“另一方面，我们有深圳与香港之间通�