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按照定义，所有的相关多元化在产品和产品之间必然都是存在某些资源的协同共享的。但是这些共享的资源有可能是集中在价值链的前端（比如生产设备、技术），也有可能是在后端（比如品牌营销、渠道）。正如彼得·德鲁克说的：“只有两种方式可以让多元化经营协调一致：要么企业的所有业务、产品，都是面向一个共同的市场；要么企业的业务、产品，都是由一种共同的技术贯穿。”
我所说的有趣的差异就体现在这个问题上。我们所了解的德国公司的案例更倾向于后端环节的范围经济，或者说是“市场导向型”的相关多元化；而中国隐形冠军则倾向于前端环节的共享，或者说是“技术驱动型”的相关多元化。
还是举例最能说明问题。有一家西蒙津津乐道的德国公司叫做温特豪德（Winterhalter）。它的主打产品是专门供应给餐厅、宾馆用的洗碗机，全球市场份额高达20％以上。它同时也生产与它的洗碗机配套的水处理装置和专用的洗涤剂。这无疑是一种相关多元化的行为。如果从生产的角度（原材料、生产工艺、设备等等）来看，洗碗机和洗涤剂的差别是可想而知的。但这几种产品的相关点在于它们都是供同一群客户购买和使用的。
还有一个美国公司的例子亦可供参考。美国圣·吉德公司是人造心脏瓣膜行业的全球冠军，市场份额超过一半。为了构建自己的产品线深度，它在1994年收购了西门子的心脏起博器业务。这两个产品从生产技术上讲差别也是比较大的，但是显而易见它们的客户、渠道都很类似。
我们再来看中国企业的例子。中山天朗从前是家用电器开关，尤其是电风扇开关领域的冠军。大约两年前，天朗开始相关多元化。它的新产品是墙壁开关和排插等电工器材。公司董事长胡文章告诉我们，电风扇开关和墙壁开关在技术上是差别不大的。但是另一方面我们也很清楚，这两类东西的客户和渠道完全不一样。电风扇开关是卖给像美的、格力这样的家电整机企业的，而墙壁开关是卖给装修公司或家庭的。
深圳维新公司的情况与天朗非常类似。维新起初的产品同样是工业产品，它是汽车原厂漆市场的领先者。而它延伸出来的产品线却同样也是民用消费品——建筑涂料。
也有的企业是从消费产品跳到工业设备领域的。比如中山长青集团十多年来一直从事的是燃气具行业，从2004年前后通过中标中山市政的BOT项目进入垃圾焚烧发电的领域。公司认为他们在热能技术方面的积累是成功运作这个项目的基础。
总而言之，德国，或者说发达国家的隐形冠军公司似乎更喜欢通过相关多元化去加强产品线的深度，而中国的隐形冠军公司则似乎更愿意从产品线的宽度上做文章。前者或许认为它们最核心的竞争力在于客户关系或者说客户承诺。而后者或许觉得技术和创新是它们最大的本钱，而在中国目前竞争不充分的市场环境中，建立渠道倒是相对容易解决的问题。
客观地讲，两种倾向各有各的道理，也各有各的挑战。西蒙听我介绍天朗的多元化路向之后，曾经表示过怀疑：“墙壁开关和电风扇开关是一回事吗？他们做墙壁开关能做得过飞利浦和松下吗？”我一时不知道该如何回答。一方面，他或许不了解，除了松下和飞利浦之外，在中国这个层次丰富、幅员辽阔的市场上还有很多他不知道名字的电工品牌确实活得很滋润。而且中国成千上万的产品市场都存在着这种行业集中度低、大家都有钱赚的情况。但另一方面，我也不敢说再过十年、二十年这种局面仍然存在，这种策略仍然合理。
民族特色的利基
本章的最后一节我想留给一个不那么枯燥的话题。曾经有记者问过西蒙：具体的某一个行业的隐形冠军公司是否天生就该诞生在某一个国家？西蒙的看法是：隐形冠军现象是世界性的现象，多数隐形冠军公司所从事的行业并非某个国家、民族独有的。但他不否认确实有一些隐形冠军公司的诞生与当地的历史、地理、经济、文化背景是有关联的。比如说，他曾经提到过全世界最大的电子栅栏供应商叫做加拉格尔公司（Gallagher）来自于新西兰。那是因为新西兰是最典型的人少、羊多的国家。找不到那么多人来放牧，自然就需要更多的电子设备来代替人力。
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德国制造VS中国制造……中外冠军比较（5）
还有一个带有地域特色的隐形冠军的例子是我亲眼所见。我在波恩访问的时候，西蒙开车来接我们到他家里做客。路上经过一处小店，他突然停下车来，说要带我们去看一种在中国看不到的隐形冠军产品。只见店里放着好几台一人多长、类似太空舱的机器。舱里上下两面都布满了日光灯管。店员告诉我们，这个古怪的东西叫做日光浴舱。因为西欧北部和北欧地区冬天的日照时间和强度都不充分，影响健康，于是人们就发明了这种东西来补充日晒。日光浴舱的原理非常简单，而我们看到的这个日光浴舱的品牌正是这个行业的全球No。 1，叫做Ergoline。
由此我想到，其实有些中国隐形冠军公司所从事的行当又何尝不是与中国这片土地的地理、文化、经济背景息息相连呢？有反映中国社会在某个经济发展阶段独特需求的，比如美心的防盗门，也包括当年爱多、金正的VCD；有反映中国文化特色的，比如谭木匠的木梳、老干妈的辣椒酱……
而且，我们没有必要妄自菲薄，好像觉得西方人做的行当都是高科技、先进的东西，而我们做的都是有特色的产品都是一些上不了台面的雕虫小技。举个例子来说，西蒙在他的书中一再介绍过、在德国也亲自领我去看过一种叫哈利波（Haribo）的软糖。哈利波是欧洲最大的糖果品牌，公司年销售额大约15亿欧元（约150亿人民币），我在德国所到的每一个城镇的零售终端确实都可以看到大面积的，款式、形状非常丰富的产品陈列。但是它的产品无非是五颜六色的水果糖，而且味道对于我这个中国人也不过是马马虎虎。于是我想，会不会有一天，广州的老婆饼、重庆的麻辣牛肉、天津的麻花、湖南的槟榔也会有某一个品牌能够这样登堂入室呢？我期待着。
当然，除了食品之外，我们还有一些更加博大精深的领域，比如中药、陶瓷。按照杰克·特劳特的说法，这些东西对于国际市场的消费者来说是比电视机、空调、冰箱更加符合中国这个原产地在他们心目中的定位的。至少从理论上讲，这些行业更加适合中国企业去建立高端品牌、成为真正的世界冠军。记得特劳特在中国讲学的时候曾经建议中国的陶瓷企业建立一个品牌就叫“明朝”（Ming Dynasty），然后请姚明去做形象代言人。他相信如果真有公司这样做，在美国市场一定可以大展宏图。
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案例：普茨迈斯特VS三一重工（1）
当我想要找两家公司作为代表来比较中、德隐形冠军企业差异的时候，脑海中马上就跳出来这两个名字——三一重工和普茨迈斯特。如果从过去十年在中国混凝土输送设备市场的表现来看，这两家企业的此消彼长正好折射出许多“进口替代型”中国隐形冠军公司的成长法则，以及世界冠军企业在中国市场某种程度的“水土不服”。另一方面，如果从整个企业的历程、目标、策略来观察，这两个个案又比较典型地反映了中国和德国部分优秀中小型企业在价值观和发展思路上的差异。
企业概况
三一重工 普茨迈斯特
成立年份 1994年 1958年
总部所在地 中国·长沙 德国·斯图加特
公司性质 公众公司（2003年） 公益基金控股
主营业务收入 约亿美元（2004年） 约亿美元（2004年）
员工人数 约5000人（2005年底） 2500人（2004年底）
产品线 混凝土拖泵、泵车、压路机、推土机、挖掘机、平地机等 混凝土拖泵、泵车、高压清洁设备、灰浆机、工业泵等
核心产品占销售额比重 约80％ 约80％
海外业务占销售额比重 ％（2004年） 约90％
核心产品全球市场份额