册。一位高级管理人员这样说道：“这一哲学就是我们的未来“。
“坦德公司的所作所为正在说明着产品和人员都应该融为一体
的这个道理。这里的所有东西都在一起共同工作，人与人，人与产
品，甚至是产品中的处理器与处理器也是如此。每样东西都在一起
共同工作保持了我们所赢得的地位“。这些话并不是出于坦德的执
行总经理吉姆特雷比格之口，而是来自坦德的一位普通经理人员。
同样的情感，也在各级职工中有着共鸣。
坦德公司的每一位职工都在谈论一个理想的公司，一个大多数
管理者愿竭尽全力来栽培的公司。用大多数人的标准来衡量，坦德
公司的成功是十分出色的。它以每季度25％的速率增长，年收入超
过1亿美元，员工流动率几乎比全美计算机行业平均流动率低三
倍。坦德公司忠诚的职工都喜爱他们的工作和公司的产品，在这种
浓厚的文化氛围中，在充满哲学理念的公司里，他们接受着一些聪
明能干而又富有经验的管理人员的领导。这班人马至今一直能够稳
健地操纵着公司，使其以惊人的速度成长。
美国企业的成功经验受到其他国家的青睐。但究竟能从美国企业借鉴什
么呢？仅仅引进其“硬件”如机械设备、技术资料等是远远不够的，更重要
的是学习他们的企业文化。
每个企业都有一种文化。有时它看上去是支离破碎的，从外表上很难理
解它：如一些人忠诚于他们的上司，而另一些人却忠于工会，还有其他一些
人则仅仅关心他们的同事。有些企业的文化很强并富有凝聚力，每个人都知
道公司的目标，并且在为这些目标而工作着。不管组织的力量是强还是弱，
文化在整个组织中都有着深刻的影响，它实际上影响着企业中的每一件事；
从某个人的提升到采用什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活
动。正是由于这些影响的存在，我们可以认为文化对企业的成功起着重要的
作用。
企业要有深厚的文化底蕴，领导人首先要予以应有的重视，并以身作则，
率先垂范，他们要不断地为自己补充“文化”血液，培养文化功底。沙特石
油大臣亚马尼在事业上取得巨大成功，与他从小养成的良好的读书习惯不无
关系，他曾这样说：“远在孩提时代，我就开始贪婪地读书了。”亚马尼是
阿拉伯人，年轻时的他除信仰宗教外，就是拼命地、如饥似渴地阅读大量的
书籍，阿拉伯内部的，阿拉伯外界的，政治、经济、法律、艺术。。名方面
都有研究。成年后走上政治道路，受到总理大臣的器重和赏识，与亚马尼横
溢的才华、丰富的学识有很大的关系。亚马尼的法语讲得漂亮，英语也说得
无可挑剔，在谈判桌上，以他特有的才华，超人的气魄与胆识赢得一个又一
个的胜利。法律知识的学习，使他的思维异常地敏捷，逻辑性强，以他雄辩
的口才、深邃的思想在与外商的斗争中运筹帷幄，挥洒自如，从而令每一位
与他交锋的对手都翘起了大拇指。
亚马尼同时注重对其下属文化才能的培养，这正如美国企业的早期领
袖，如国际商用公司的托马斯·沃森、P＆G公司的哈利·普罗克特，约翰逊
父子公司的约翰逊都认为：文化会带来成功。他们都同样地相信，职工的生
活和生产效率是由其工作单位形成的。这些创业者将他们的作用看成是要在
他们的公司中创造出一个环境（实际上就是文化）。在这种环境下，由于职
工们有了安全感，因而他们才会作出必要的努力，并最终使企业臻于成功的
境界。他们并没有魔术般的公式。事实上，他们反复试验，不断探索，以发
现怎样才能形成自己企业的文化。他们始终对企业文化表现出狂热的关注。
这些早期领袖人物的教导，通过他们公司中一代代的经理们传承了下来。他
们所精心建立和培植的文化，无论在经济萧条或繁荣时期，始终顽强地支撑
着公司，并使之生存发展至今。今天，这些公司依然保持着强大的文化，并
在市场竞争中占有领先的地位。
价值是任何企业文化的基石。作为赢得成功的企业的哲学实质，价值为
所有的职工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这些成功的准则
决定了“有时是来源于企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗”的类型。事
实上，我们认为，成功的企业经常是因为它们的职工对组织价值的确认、信
奉和实践。
共享的价值决定了公司的基本特征以及区别它与其他公司对内和对外的
态度。这样，对组织中的人来说，他们应当有了一种个性感，他们会感到与
众不同。更重要的是，这样，价值不仅在高级管理人员的心目中，而且在公
司绝大多数人的心目中，成了一种实实在在的东西，正是这种把人们聚集一
起的意识，使得共享的价值产生了效用。
成功的公司都有自己独特的强文化，通用电气公司的文化把任何一项企
业活动都看得很认真，几乎认为每个行动都对公司有着极其重大的影响。在
通用电气公司，成功是能够认真严肃地对待工作、尊重小组同事的强烈意识、
对权威的敬重以及深思熟虑的意识等因素的一个函数。施乐公司有着与通用
电气公司完全不同的文化。在施乐公司，成功（甚至于生存）是依赖于维持
近乎狂乱的速度以及拼命干的能力，这就是施乐风格。
美国管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·H ·沃特曼在《成功之路》一
书中指出：任何一种有关组织工作的明智方法，都至少要涉及七个变量：结构、战略、人员、管理作风、体制和程序、指导观念与共有的价值观（也就是文化），以及公司现有的希望具备的长处和技巧。这套框架促进人们能明确地既考虑到组织的战略与结构等硬件方面；又考虑到作风、体制、人员、技巧和共有价值观等软件方面，只有刚柔相济，才能所向无敌。
第五章麦克纳马拉—无坚不摧的猎鹰
麦克纳马拉，曾任福特汽车公司总裁、美国国防部长，世界银行行长。他几乎不带感情，极度沉迷于工作，一心向前，有“人类电脑”、“顶尖的数学人种“之称。他信仰数字，崇拜效率，成为美国现代企业管理之父之一。他在非理性的世界里寻找理性的答案，使其成为一个悲剧性人物。个人档案罗伯特·史特朗奇·麦克纳马拉，1916年6月9日出生于美国旧金山， 1939年春毕业于哈佛商学院，次年回哈佛任会计学助理教授。太平洋战争爆发后，他加入桑顿的统计管制处，工作出色。二战后，他与伙伴同时加盟福特公司，表现出超凡的聪明、才能，为福特公司立下了汗马功劳，被任为公司总裁。不久，又被肯尼迪总统任命为国防部长。在7年任职内，他成为华盛顿仅次于总统的第二号人物。1968年2月，麦克纳马拉离开国防部长职位，担任了世界银行行长。那些受训的人认为，管理本身就是目的，就是一项专业，与管理对象并无多大关联。
——威廉·怀特
1。亨利·福特难过得哭了
1960年11月9日，在美国，有两个新领袖—一个在企业界，一个在政界—站在台上仔细地端详着他们的信徒。企业界的是罗伯特·麦克纳马拉，政界的是约翰·肯尼迪。这一天，43岁的肯尼迪在海恩尼思面对着支持自己的民众，感谢他们把自己送上了美国总统的宝座。同一天，亨利·福特二世和麦克纳马拉在福特公司圆楼的小礼堂召开记者会，两人一起在台上，亨利当众宣布任命41岁的麦克内马拉担任他的新总裁，自己担任主席兼最高执行长。就此，麦克纳马拉成为1906年以来第一个当上总裁的非福特家族成员。麦克纳马拉只所以被任命为总裁，按亨利的解释是：“麦克纳马拉先生所有的知识和数据，都记在头脑里，其他人却得去翻书查资料才会知道。“但真正的原因在于，当福特公司所有的部门都亏损连连之时，只有麦克纳马拉能够为公司赚进大把大把的钞票。这一次晋升，是亨利给他的报酬。亨利·福特选择麦克纳马拉作为总裁，是因为他认为麦克纳马拉是能够保障他与公司未来的最佳人选。麦克纳马拉本人也并不怀疑这一点，如果没有一个月后的那件事的话，他会努力证实这一点。事实上，他已开始了他的证明。就任总裁不到两个星期，麦克纳马拉在公司高层主管的内部会议上，再次展现了他惊人的管理天才。他在长达两个小时的演讲中语重心长地警告说，美国的物价和工资不断上涨，必然会遭到国外厂商更大的竞争。为了防患于未然，麦克纳马拉呼吁福特必须降低生产成本和售价，才能跟外国车竞争；他认为，在生产成本和售价之外，也必须重估消费者如何计算单车的总成本；他提出了世界车的观念—将来一部汽车的零组件，会分散在全球各地不同的国家生产，以利用较低的生产成本—在无人正视外国竞争、或是预见外国车未来影响的底特律，这是一个突破性的观念。麦克纳马拉引述哈佛商学院教授勒维特和福斯汽车负责人的谈话，对汽车工业做了一番权威而前瞻性的剖析，其论点充满了先见之明。然而，麦克纳马拉未能实现他对福特公司的理想。因为当选总统肯尼迪正在筹组新内阁，由于罗维特的推荐，新总统敦请他出任国防部长。麦克纳马拉不为所动，他说他刚接任公司总裁，就这样弃亨利而去，实在有负他的赏识和重托；他说他如果入阁，就得放弃福特所有的价值数百万美元的股票和买卖选择权，也得放弃福特的高薪，1959年他的年薪是410833 美元，这还是他出任总裁以前的数目，而政府公职的年薪只有25000美�