颐遣环恋啬盟醇だ约骸Ｒ蛭颐且蚕氤晒Α９鹕坦�51集中精力，打歼灭战。要想成功，我们会有很多的事情要做，而时间却又如此不足。若能够自如地实施之，成功就不是神话。 80年代初，通用电器公司共有约350家大小工厂，40万员工，经营着几乎无所不包的产品，机构重叠，内部亏损严重。1981年，韦尔奇当上了公司总裁，他决心实施“集中精力，打歼灭战”的策略。从1981到1989年，韦尔奇将350个工厂减裁合并成13个主要的业务部门，卖掉了100亿美元的资产，裁撤了重叠的机构，将40万员工减到29万，把29个工资级别简化为5个粗线条的等级。韦尔奇的“集中精力，打歼灭战”的策略，使通用机构精炼、灵活善变。从1981年到1994年，通用电气公司的销售额从270亿美元上升到601亿美元，股东资本收益率从17％上升到22％；市场价值高达934亿美元，雄居美国榜首，名列全球第三。“集中精力，打歼灭战“的妙用，可见一斑。
“集中精力、打歼灭战”，不是抛掉全局观，而是一种战略。若把相对分散的精力集中起来，投放到一点上，那就无异于集团冲锋，其威力将是不可限量的。利斯颇擅长此术。利斯是这样的人，他一旦认定了目标，总是一头栽进去，宛如猎犬咬住了猎物，死命不放，投注的冲劲、毅力和精力，没有谁能比得上。在工作上利斯是这样，在追求爱情上的表现更突出了他这一特点。利斯在飞机上对玛克辛一见钟情，立即提出要与她约会，遭拒绝后，利斯毫不灰心，又于当晚托人帮忙，与玛克辛会了面。第二天，利斯又设法带玛克辛参加晚宴舞会，第四次见面时，利斯就向玛克辛求婚，其“集中精力，打歼灭战的“劲头，发挥得淋漓尽致。玛克辛与利斯闹矛盾，要分手，利斯基本上放下了工作，电话不断地向玛克辛进攻。。在利斯火力集中、威猛的进攻下，玛克辛只得举手投降，答应嫁给利斯。
“集中精力打歼灭战”只所以容易取胜、全在于“集中”二字之上。一
集中自己的力量—精力、财力、物力、时间等就相对强大起来，就有了优
势，以优势攻劣势，肯定容易胜利。
当然，我们必须清醒地意识到，“集中精力”决不意味着对“其余”不
管不顾，而是在一定时期内，在一定条件下，暂放“其余”，适当集中，当
关键问题解决后，还是要分出精力去“零敲碎打”，兼顾其余的。
哈佛商规52
要敢于逆水行舟。如果许多人甚至于你的上司，都认为是
对的事，而你知道那是错的，你将怎么办？只要认定自己是正
确的，面对众人或是上司，你都不要放弃自己的立场。
一个偶然的机会，索尼公司的盛田昭夫灵感横来：如果将立休
声录音机里面笨重的录音设备及喇叭去掉，做成只有听音功能的单
放机，配上一副个人享用的耳机，那些喜欢单独听音乐的人们不就
可以随时、随处独享其乐了么。
不过，盛田昭夫的构想却招来了公司上下的一致反对，尽管制
造并不困难。
盛田昭夫敢于“逆水行舟”，力排众议，坚持先制造样品。很
快，一架小巧精致、音质优美的单放机问世了，盛田昭夫叫它“沃
可曼“。他把沃可曼送到销售部门，他们对之不屑一顾。整个公司
除盛田昭夫外，大家都极力反对这一产品。这个水逆得不可谓不
大，这个众怒犯得不可谓不重。但盛田昭夫决意一逆到底，一犯到
头，他索性决定：不再进行任何市场咨询与调查、预测，立即将沃
可曼投放市场。
就连盛田昭夫也料想不到沃可曼投放市场后的空前盛况—
无数音乐爱好者涌向索尼设在各地的经销点，皆欲先听为快。这个
大家都极力反对的小产品，立时像飓风一般风靡了全日本，成了新
一代的追求与享受。
大部分人，或者领导、决策层的决策错了，怎么办？如果你明知其错了，
却还将错就错，依错而行，怕犯众怒，怕遭领导、上司的克，那你恐怕很难
有什么建树。只要你发现确实有错误存在，不管有多少人，有谁在坚持错误，
你一定要直言不讳地指出来，要敢于“逆水行舟”。你这样做也许一时会有
不良影响、但与你最后所得相比，那实在是微不足道的。利斯在这方面做得
很出色。
利斯刚刚担任福特分部产品计划经理没几天，就接手负责制造一批新
车，车子计划已获批准，但公司建议拿掉八汽缸引擎，改为采用雪佛兰早就
采用的较廉价的六汽缸引擎。财务、工程和行销等有关部门已同意了这个改
变。当利斯发现这一改变是错误的时，他毫不犹豫，立刻向上司反映，坚持
要造八汽缸引擎的汽车。
上司很不高兴地给了利斯不多的一些时间，让他证明他的观点的正确。
利斯经过周密而艰难的调查、研究、拿出了有力的证据、说服了上司。事实
证明，利斯是对的。他的“逆水行舟”虽惹得上司一时不快，但八缸引擎汽
车带来的滚滚红利很轻易地就冲刷了他们对利斯的不正确的看法。他们毫不
犹豫地对利斯委以重任。
“逆水行舟”，只要认准了方向，“逆”得对头，一定会取得出人意料的优厚报偿的。比如沃可曼的走红，若非盛田昭夫的敢于“逆水行舟”是不可想象的。我们所赞成的逆水行舟决不是轻率、盲目、冲动或者刻意的标新立异，故作惊人，而是基于了解事实，把握市场的基础上的自信、勇气与魄力。这种敢于“逆水行舟”的自信、勇气与魄力，正是利斯、盛田昭夫们成功的决窍。一个人要成功，没有“（。dongdui。）逆水行舟”的自信与勇气、魄力，是行不通的：一个企业要繁荣昌盛，没有一些敢于“逆水行舟”，敢于揭“龙鳞”的中坚分子，也是很难的。
“敢于逆水行舟”，这是一进哈佛商学院，校方就要求学生必须培养的一种技能。哈佛商规53抓紧机会，机会是成功的前奏，当前奏响起时，我们必须千方百计地抓住它，抓住它也就抓住了成功之门的把手。 70年代，随着美国作家JantsFixx的畅销书《跑步健身运动大全》大量发行，发达国家普遍掀起了一股运动健身浪潮，人们争购各种运动鞋参与体育锻炼。于是，穿运动鞋成为一种时尚，也成为舒适、自由、富有青春朝气和活力的象征。显然，这给所有的制鞋公司带来了巨大的发展机会，谁抓住它，谁就会赢得巨额财富。但是，在运动鞋市场上闯荡了多年的阿迪达斯等“老字号”公司都放过了这个机会。基于对《跑步健身运动大全》一书畅销后引起的市场形势变化的认识，1972年，鲍尔曼果断地创办了耐克公司，独自研制和生产自己的产品。由于抓准了机会，公司赢利不断上升；1972年200万美元，1975年是830万美元，1976年则达到到70年代末和80年代初，对耐克的需求量大增，以致于800多家百货店、体育用品店和鞋店的销售商中有60％都要提前预订，常常要等6个月才能拿到货。到1982年，耐克公司销售额达到69400万美元，在全世界范围内的销售量已占全球市场的50％，成为运动鞋的新盟主。在美国市场上，耐克于1978年首次超过了阿迪达斯。机不可失，遇到机会，一定要紧紧抓住，机会就是成功，只有抓住机会才能迈向成功。日本精工表的崛起亦说明了这一点。瑞士是钟表王国，其钟表生产的质量之高、举世公认，但是，他们做梦也不曾想到自己的霸主地位会被日本人抢了去。
1960年，在瑞士举行的一年一度的盛大新夏特尔天文台钟表展览会上，
一种新的钟表—石英表出现在世界消费者面前。这种新型表的研制者正是
瑞士人。石英表的出现对钟表业而言是一个绝好的机会，但瑞士人没有看到
这一机会，一直在凯觎瑞士钟表王国宝座的日本人在展览会上看到被冷落一
旁无人问津的石英钟时，他们的眼睛为之一亮：他们看到了希望之所在。击
败瑞士人，希望在于石英表。日本精工集团随后正式立项研制石英表。
很快，日本人取得了令人瞠目的成就。1960年，由瑞士公司承担的罗马
奥运会所用钟表大都是机械表，但在1964年的东京奥运会上，由日本精工集团包揽的大会用表却是清一色的可携式石英钟。这一成就敲响了瑞士这一百年钟表王国的第一声丧钟。接着，在瑞士新夏特尔天文台于1967年举办的展览中，精工集团一举包揽了石英式怀表部门的前5位。当1969年世界上第一块用作商品的石英电子手表一“精工35sQ”由精工集团推出时，这第二记丧钟彻底宣告了瑞士钟表的失败。由于把握住了可贵的时机，石英手表掀起了一场手表革命，取代了具有 100年历史的机械表的霸主地位。终于，在钟表王国里，日本人击败了瑞士人。日本之胜，胜在抓住了机会；瑞士人之败，败在失去了机会。不过，“机会总是偏爱那些有准备的脑袋。”没有准备的脑袋，即使机会在叩其脑门，他也未必知道张开双臂，拥抱找上门来的机会。利斯的脑袋是有准备的。即将上战场打仗了，利斯看见了统计管制处的求才启事，他毫不犹豫，报名，进哈佛，去统计管制处。这个机会没有逃过利斯的手；在飞机上，利斯看到了玛克辛，他立即穷迫不舍，愈挫愈勇，不言放弃，这个机会又被他抓住了，玛克辛成了他的妻子；战争结束了，成千上万的公务员被解聘，他们必须重新寻找机会，利斯和伙伴们一起，看准了福特挤了进去，他再次抓住了机会；1952年底，亨利·福特二世决定派利斯去法国福特分厂收拾危局，利斯欣然前往。这回，他抓住了一生中最重要的机会，创下了他一生中最辉煌的业绩。说他征服了法国，丝毫也不过分。对于机会，每一个人都想抓