故事的领导力- 第7部分

刺激愿望
2000年12月，鲍勃？纳德利（Bob　Nardelli）就任家得宝公司（Home　Depot）首席执行官。他此前的资历可谓完美：他在通用电气这个美国最受尊敬的公司创下了最佳的经营业绩，也即将成为杰克？韦尔奇的接班人。然而家得宝公司当时的经营状况一团糟，纳德利开始着手进行整理。他引入了军事风格的规则。他解雇了大多数原有的管理者，自己招聘新人取而代之，许多都来自通用电气和美国军队。公司甚至开始看起来、感觉上就像军队一样。他引入中央采购，一边大幅削减员工和成本，一边在技术上投资了10亿美元。结果，家得宝公司财务状况有了显著改变：纳德利使销售翻了一番，收入达到原来的两倍以上，毛利也稳步提高。但是2007年1月，纳德利被解雇了。这是为何？表面上看，事情的导火索是他不愿意降低自己高额的薪酬标准。自纳德利上任以来股价下跌了7％，而他的薪酬标准仍然是个天文数字，所以这就成了问题。
　　为何纳德利在财务上取得了骄人的业绩，而家得宝公司的股价却会下跌？简要地说，投资人、股东、对冲基金和私募股权人、立法者、规范者、非营利组织等一系列人员都想在公司经营上享有话语权，而纳德利未能对自己所做的工作引发他们持续的热情。
　　投资人担心，纳德利在财务上取得的骄人业绩会降低商店的服务水平，这样并不能实现可持续的发展。另外，他继续向建筑材料批发的战略方向扩张，但是，他未能找到充分理由说服华尔街为何值得向低利润业务方向转移。现在纳德利承认：“当初太专注于一种观念，即做好你的工作，管好你的数字，其他的自然会处理好的。”
　　故事的领导力The　Secret　Language　of　Leadership第10章刺激愿望当被问及担任公众公司首席执行官所面临何种挑战时，他说：“我以前常踢足球。踢球时，你自己一直都知道比分。现在就像在滑冰，有一群裁判在旁边大声喊着比分。”
　　纳德利的问题，也是如今很多首席执行官的问题，在于被“一群滑冰裁判”严格地看管着。即使是最强大的首席执行官也不能强迫这些裁判去相信他们所应该相信的东西。如果公司领导者不能引发人们对其观念持续的热情，首席执行官能否生存下来就成了问题。
　　引发他人对不同的事情产生意愿是领导力最困难的一个方面，因为领导者一般仅有数秒钟时间去解释一种新的观念，让观众开始探索一个不同的，甚至是完全不同的未来。观众会在快速的、直观的、依靠感觉的程序基础上作出最初的决策。早在领导者给出一套理性的论点，争取他人认同自己的提议之前，他们就已经做出了决定。
　　领导者在有机会展示其论点前，如何赢得观众接受自己的思考方式？如何使观众愿意为一个全新的未来付出努力？
　　人们在感情基础上做决定的时候，领导者如何让他们看到原因？如果仅从表面上讲，问题看似无法被解决。
　　解决这一问题的第一步是要认识到挑战并非是将领导者的意愿强加于听众身上——无论如何这也是不可能做到的。不是将观众引至一个领导者预先设定的立场——以其更加权威的智慧预见到的立场。不是领导者预先确定什么是最好的，然后让人们照那样去做。而是迅速地刺激他们的变革愿望。
　　txt电子书分享平台　

一般原理
共有八个一般性原理支配着刺激变革的愿望：
　　◎　根本观念本身应该具有价值。如果目标仅仅是辅助性的、有时间局限性的，那么领导者为一个不同的未来引发持续的热情就会遇到困难。高水平的沟通可能会为一个辅助性目标赢得短期的收益，但是如果这一观念不能被感知为自身具有价值，热情就不可能持续下去。
　　◎　沟通工具必须使得观念难以忘掉。如果在演讲完毕以后，观众不能记住变革观念的主要因素，那么他们要对实施该观念保持热情就很困难。所以，能够涵盖该观念的、容易记住的短语或者简要的故事所起到的作用会很长久。相反，那些难以让人记住的、复杂的论点则无法做到长久发挥作用。
　　◎　该观念一定要变成观众自己的观念。刺激变革的愿望是一个微妙的过程，将一种或者多种选择摆在人们的面前，让他们共同去创造出一个新的未来。这需要使观众能够想象一个他们可以经历的、不同的、更有希望的故事。这是尊重观众自己认识到那一点，而不是把什么东西强加给他们。如果该观念不能变成观众自己的观念，那么就永远不会鼓舞起他们持续的热情，而这种热情正是变革型领导的标志。
　　◎　观众需要贡献的空间。如果观众听到这一观念，将其视为预先设定和预先消化了的，将自己视为被动的观察员，对于如何实施没有任何发言权的话，那么就没有可能引发持续的热情。这是因为如果不能适应环境的话，就无法实施任何重要的变革观念——如果在适应过程中没有给予观众任何角色，那么他们就不可能将其视为自己的观念。他们会以隔离的方式将其仅仅看作一个观念而已，看作“远在那儿”的东西，看作领导拥有的东西，而不是他们拥有的。相反，听众必须进入这一观念之中，意识到它并不完善，并且看到前方存在的可能性。他们使这一观念适应自己的环境，然后他们就开始领会这与他们有什么关系，以及这一观念为何是明智的、有道理的、有魅力的、吸引人的，甚至是显而易见的。为了让这一观念完全适应他们的需要，必须由他们来调整，因为只有他们自己了解自己的需要。
　　◎　这一观念必须是正面的。因为变革型领导的持续热情是一种正面的感情，领导者对变革观念的沟通也必须是正面的。如果领导者的讲话是负面的或者中性的，那么正面的能量从哪里来？如果领导者是正面的、热情的，那么也会感染观众这样。正是领导者正面感情和能量的传染性刺激人们对一个崭新未来的渴望。
　　◎　观念必须对特别的观众是正面的。沟通必须引导观众看到自己的收益，而不仅是组织或者领导者的收益。一种使公司甚或国家变得伟大的观念可能会鼓舞人们短期的热情，但是如果没有对观众带来任何好处，那么热情就会无情地消退。因此，沟通必须让观众很容易看到变革为何会给他们个人带来好处。
　　◎　故事不失为一种较为有效的沟通工具。虽然故事不是刺激变革持久愿望的唯一方法，但是一定属于较为有效的方法之一。有些其他奏效的方法，比如精彩的格言、口头描绘画面，或者激励人的歌曲都具有实在的优势，但是需要不同一般的才能才可以实现。相反，讲述一个故事很简单，每个人都能做到。至于刺激变革愿望的故事，不需要任何不平常的才能。
　　◎　如果能在每位听众头脑中引起新的故事，一般的沟通工具都会有效。因为人是以叙事的框架来进行决策的。提问、比喻、挑战、提议等非叙事的方法要引起对不同未来的渴望，只有他们指向听众头脑中同一个新的故事时才会有效。
　　哪种方法效果最好？下文将可能的沟通工具分为三大类：容易使用并通常有效的沟通工具，通常有效但是需要特殊才能的沟通工具，以及通常无效的沟通工具。这里和其他地方一样，很大程度上取决于使用的技巧和环境。如果使用得不好，任何一种工具都会无效。结合才能与想象力去应用，任何一种方法都会在某个范围内有效。这里的分类反映了使用工具根本有效的难易程度，以及取得成效时可能带来影响的强度。在这一领域同样需要更加详细的量化研究。这一排序只是让读者和研究人员感觉一下整体情况的第一步。
　　txt电子书分享平台　

最有希望的方法（1）
以下的方法对于难以应付的观众最容易起作用。
　　◎　　眼见为实
　　◎　讲述一个正面的故事
　　◎　将变革的障碍具体化
　　◎　使用一个指向故事的比喻
　　◎　讲述你是谁的故事
　　◎　讲述一个“共用记忆”的故事
　　◎　提出一个正面的挑战
　　眼见为实
　　直接体验变革在类似的环境下如何成功实施，是产生变革愿望的一种有效的方法。如果在那里起作用的话，为何在这里不起作用？所以，1993年杰？奥拉尔德不只是告诉人们网络上正在发生的事情。他在微软办公区走廊放了一个可折叠的桌子，并架起了演示电脑，把人们拽过来看网络怎么使用，让他们去触摸、去感受。因此，人们能够自己看到这些不同。
　　在第6章我曾提到，管理者、父母和教师可能会通过树立榜样，以及在行为中体现他们要引入的东西，来创造体验。他们同样可以组织海外夏令营、角色扮演练习、模仿或者快速建立原型。
　　采用同样的方法，营销人员通过将他们要传达的信息具体化、提供样品和免费试用、汽车试驾或者新软件的试用，或者以人们可以实际观看产品或者服务演示等方式，创造体验式的学习。
　　讲述一个正面的故事
　　通常领导者没有机会让观众尝试实际的体验，尤其是他们在管理层上向上攀登的时候。接下来最好的一件事常常是关于这种体验的故事。讲述一个已经在发生变革的案例的简单故事能够在一种感情层面上将观众联系起来，在他们头脑中产生新的故事，并且引发行动。
　　我首次在工作中碰到这种虽然简单但是效果强大的故事是1996年在世界银行（附录1讲述了故事的详细情况）。我发现了这种特殊的故事具有非凡的威力，能够刺激即便是充满怀疑的听众为了他们的组织、他们的世界自己去憧憬一个不同的未来。
　　从那时起，我一直帮助许多组织编排类似的故事，目的在于沟通复杂的观念并且引发行动。我将这种故事称为“跳板故事”。