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红牛危机可以说是典型的误解性危机，在危机之前，没有人知道红牛产品成分是国内外有别，红牛中国公司找准了这个点，将危机公关的重点落实于此，避免了一场危机。
古人曾有〃流言杀人〃的感慨，现实社会中也有过舆论毁人于一旦的教训。因此，对公众的误解，企业必须采用正确的对策加以解决，绝不能〃无为而治〃，沉默是无法使企业从不利的舆论环境中摆脱出来的。芯片危机，诺基亚与爱立信的不同抉择
2001年1月26日，爱立信公司宣布，因出现零件短缺、产品组合不当以及营销问题，爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15％降到年末的10％左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元，因此，爱立信公司决定对其产品结构进行重大战略调整，不再经营手机生产业务。《华尔街日报》分析，爱立信公司之所以选择退出，原因很多，诸如火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等多方面的问题，其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反应，引发手机生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。
◎一场大火引发危机
2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。
诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。谁能想到，这场持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力平衡。
◎诺基亚：〃危机是改进的机遇！〃
在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，似乎感到事情有点不对。3月20日，诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。这个信息传到诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员考豪能那里，考豪能决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。考豪能随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上，这种情况在诺基亚公司每年会出现几次，当时也没有人太在意。
在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂·奥拉库塔在赫尔卢基会见飞利浦方面有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题，他还特别说了一句话：〃现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。〃
3月31日，也就是火灾发生两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更多的时间才能恢复生产。
诺基亚发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商能生产。考豪能在得到这个坏消息几小时之后，召集了中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的工程师、芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题，一起讨论解决方案。
考豪能还专门飞到飞利浦公司总部，十分激动地对飞利浦公司的CEO科尔·本斯特说：〃诺基亚非常非常需要那些芯片，诺基亚公司不能接受目前的这种状况，即使是掘地三尺也要找出一个方案来〃。此外，诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的损失补回来。第23节：反应迟缓将会错失良机
为了应急，诺基亚迅速地改变了芯片的设计，经过考豪能的不懈努力，他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，而从接单到生产只有5天准备时间。
◎爱立信反应迟缓而错失良机
与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得多，显然对问题的发生准备不足。爱立信公司几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是爱立信公司投资关系部门的经理说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响，也没有什么应急措施。
2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14％。此后，股价继续下跌不止。这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。
火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，飞利浦公司的官员说：实在没有办法生产爱立信所急需的芯片，〃已经尽了最大努力〃。爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商。当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。爱立信公司主管市场营销的总裁简·奥沃柏林说：〃可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。〃面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。
诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的高潮，生产按期完成。利用火灾给爱立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。当时，诺基亚的市场份额已经达到30％，而一年以前还只是27％，爱立信的市场份额为9％，一年以前则是17％。从一定意义上讲，正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额。
一场意外的火灾竟然影响到了供应链上其他企业的发展，可以看出危机影响之大，也说明了〃蝴蝶效应〃的厉害。在市场竞争激烈的今天，企业之间的联系越来越紧密，供应链上的任何一个企业发生危机都可能引发相关企业的危机，企业如果没有很强的危机管理能力，很可能因为供应链上相关企业的危机而陷入困境。爱立信和诺基亚的供应链上同时拥有相同的企业飞利浦芯片厂，飞利浦芯片厂发生火灾后，由于两家企业危机管理能力不同，导致了结局的差异。
首先，两者的差异表现为供应链管理上的差异。
爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险，如果飞利浦的芯片供应出现问题，就很可能引发爱立信的芯片供应危机，而诺基亚则有多个供应商，这使诺基亚公司有更强的供应危机预防能力。
其次，两者在危机预警系统方面的差异。
从上面的案例中可以看出，爱立信的危机预警系统是不合理的。当飞利浦芯片厂发生火灾致使芯片供应不正常时，爱立信公司内部并没有对此发出警报，以引起高层管理者的重视。而诺基亚公司却大不一样，当飞利浦将火灾引发的问题告知诺基亚之前，一些诺基亚管理人员就注意到晶片供应出现了不正常情况，诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员考豪能两周内就将30位诺基亚管理人士集中到总部，共同研究解决问题的对策。当诺基亚公司接到来自飞利浦方面的正式通知后，考豪能立刻派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去查看。遭到了婉言拒绝后，考豪能随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上。在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，当得到的答复都含糊其辞时，情况就被迅速地反映到了诺基亚公司高层。诺基亚公司危机预警系统的作用在这时候体现得淋漓尽致，当危机征兆出现时，危机预警系统就发出了警报，随着危机警报的加强，危机警报系统就向更高层的管理者发出警报，从而为诺基亚处理危机赢得了时间。
第三，两者在危机管理措施上的差异。
爱立信的危机反应和恢复工作同样是存在欠缺的，当危机出现时，公司几乎没有采取有效的行动，是典型的坐等机会。事后爱立信公司主管市场营销的总裁说道：〃可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。〃说明爱立信在制定的危机反应和恢复计划时根本没有为供应危机准备相应的处理方案。
诺基亚却不同，面对危机，诺基亚公司采取了积极的应对措施：
一、向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力；
二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务；
三、