步骤七：对危机进行评估
这一步是在前六步的基础上完成的，如果你已经首先完成了以上六个步骤，你的危机沟通小组就很容易成为信息的接收端，进而就可以决定做出适当的处理措施。
在这一步中，沟通小组首先要确定可能会发生哪些危机，是人为的还是自然的，同时还要确定它们的具体位置。待这些问题确定后，还需要评估两个因素，即危机的大小及发展趋势及频率，这一点非常重要，因为只有对危机的影响力和发展方向有了准确的评估，才可能制定正确的应对方案。
步骤八：确定关键讯息
关键的讯息是指导危机处理的指南。在危机管理中，辨别哪些是重要的信息，哪些是虚假的信息是很重要的。想要把关键的讯息找出来并不容易，但有一点你必须要做到，那就是保持沟通网络的畅通，这其中包括公司内容的沟通网络，也包括公司要与各种媒体，以及政府随时保持联系，形成呼应。
步骤九：决定信息沟通方式
沟通方式对于解决危机也是至关重要的。对于公司的职员、客户、潜在的主顾和投资者，你可以亲自向他们简要介绍情况，也可以将讯息以邮件、通讯或者传真的方式发送给他们，但是以主要负责人口吻向他们沟通是最好的。
对于媒体，要向其提供新闻稿和解释信，或者让其参加公司举行的一对一的情况介绍会或新闻发布会。选择的方式不同，产生的效果也不同。因此，公司里必须有一个专家熟知每一种方式的优缺点。
步骤十：安全渡过难关
无论危机的性质如何，无论消息是好还是坏，也无论你准备得如何认真、做出的应对如何谨慎，总有一些人的反应与你的愿望背道而驰。该怎么办呢？很简单：
客观看待这些负面的反应。是你的错吗？还是他们一厢情愿的理解？了解这些疑问以后，判断再进行一次沟通是否有意义，是会让他们改善对公司的印象还是会加深对公司的恶感。根据判断寻找一种让企业渡过难关的最佳方式。
以上这些工作都是沟通计划的一部分。缺乏计划，会导致控制损失所需的时间和成本增至两倍或者三倍。延迟也可能带来无法挽回的损害。相反的是，建立应对未来危机情况的模式和运作基础，只需要好好计划一次，并且不断稍加更新即可。换句话来说，危机沟通计划是一种成本相对较低的办法，它可以避免将来花费更高的代价和面对更大的烦恼。
附：某国际大型轮胎公司的危机处理计划
建立危机处理指挥中心·
建立指挥中心的组织机构，安排人员及确定职责，立即展开工作
招募必要的专业顾问，例如法律顾问、公关顾问、管理顾问、财务顾问等·对危机发展的可能情形进行预测，计划并制定相应对策
指挥各相关业务部门展开危机处理：生产计划、财务、销售与市场、制造、采购与后勤、法律、人事等
指挥公共关系和企业形象管理工作
制定全面的沟通计划并立即执行，沟通的领域包括：
媒体沟通（媒体关系管理、新闻发布渠道、新闻材料准备、信息收集与跟踪等）
政府沟通（联邦政府运输部、联邦议会、各州政府、消费者保护机构、国际相关机构等）
员工沟通／工会沟通/投资者、股民沟通
业务伙伴沟通（供应商、汽车制造商、贷款银行、运输商、经销商等）
法律事务沟通
保证业务运营的连续性，及时展开灾难恢复工作
战略规划与预测：历史数据已经无法用于业务预测，需要调整企业计划；过去的预算制定方法与结果都需要调整
生产计划：危机发生时生产体系的灵活性是关键，不应追求设备利用率
库存调整：需要快速处理当前的大量库存以保障生产资金；绩效管理体系需要调整，成本控制暂时让位于按时供货
风险管理：发现可能的风险并制定相应政策及时处理
政府与监管方面的风险
债务和欺诈风险第40节：在危机中得到提升
媒体和公共形象风险
各种业务风险（财务、广告、制造、供应链等）
关于问题轮胎召回方面的后勤处理
发现并确认有问题的轮胎
退货与替换
回收轮胎的销毁处理
发货与运输
财务处理
发现并避免欺诈
原则为先
如何处理危机是一个综合性、多极化的复杂问题，企业在进行危机处理时，必须遵循一些基本的危机处理原则。那么在处理危机时，应该遵从哪些原则呢？
第一时间原则
处理危机时，如果你没有极快的反应速度，不论你有多强的实力，都会招致灾难。这是因为危机的危害是逐步加深的。就拿危机的不当信息传播危害来说，在危机出现的最初12～24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而在这时候，充斥着各种谣言和猜测，真实的消息往往不多。公司此时的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。如果公司在信息沟通上慢了一步，公众的舆论就会置你于死地。因此公司必须当机立断；快速反应，果决行动；与媒体和公众进行沟通；从而迅速控制事态；否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的重中之重。
1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇和喉咙。与此同时，在艾滋病蔓延的美国，人们立刻又把此事与传染艾滋病联系起来。霎时间，许多超级市场纷纷把百事可乐从货架上撤走。
为了避免更大的危机发生，百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢他们对百事可乐的信任；还给予其一笔可观的奖金以示安慰；同时邀请他们到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时段和非黄金时段反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下，从高温蒸汽和热水冲击消毒到立即注入百事可乐饮料，再到封口，整个过程只有数秒钟。通过录像；消费者认识到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的。
随后百事可乐公司还通过与美国食品与药物管理局密切合作，请该局出面揭穿这是件诈骗案，由于政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实最终得以澄清。
由于百事可乐公司对这场危机有迅速的反应，及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖；百事可乐不仅没有在危机中毁灭；相反在危机中更得到了提升。
全局性原则
在进行危机管理时必须具有全局意识，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
危机管理的整体运作关键是要做好以下几点：
保持清醒、以静制动
危机会使人处于焦燥或恐惧之中，令人心神不安。所以企业高层在处理中应保持清醒，以〃冷〃对〃热〃、以〃静〃制〃动〃，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力，给外界一个坚强干练的形象。
统一观点，形成共识
在企业内部迅速统一观点，对危机形成一致的认识，包括好的和坏的方面。这样做的好处是可以避免员工的无端猜测，从而稳住阵脚，万众一心，共同抵抗危机。
组建团队；各负其责
一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业中涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面可以保证高效率，另一方面也可以保证对外口径一致，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。
谨慎决策，迅速实施
由于危机瞬息万变，即使信息匮乏。危机决策也要迅速，任何模糊的决策都会产生严重的后果。企业必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。
利用资源，借助外力
当危机来临，企业不要把自己看作是唯一可以挽救自己的救世主，而是应该和政府部门、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。
标本兼治，消除危机
要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治〃本〃。如果仅仅停留在治标阶段；就会前功尽弃，甚至引发新的危机。
以上六个方面的工作是企业处理危机时必须做到的，如果其中任何一个环节出了问题，那么这个危机的整体性处理就是不成功的，其结果就是给企业带来一定的损失。下面这个案例可以作为例证。
1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司生产的。灾难发生后，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家迅速介入，有关博帕尔事故的报道在几小时内就出现在报纸的头版头条。第41节：不要傲慢自负
美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，�