力资源部门主管以及各个区域的部分渠道骨干管理人员和技术人员等，此举被方正内部人士视为〃集体出走〃事件。
对于此次人事变动，方正科技一名员工不无痛心地说：〃对方正来说，一个能征善战的PC团队出走了。〃影响仅仅如此吗？答案是否定的。
对于一个企业来说，主要骨干突然辞职带给企业的损失往往是巨大的。企业一方面很难马上找到合适的接班人来承担辞职者的工作，另外一方面骨干的突然辞职也会给他所带领的团队造成很大的心理上的打击。突然失去将军的队伍可能会变得军心涣散，人心惶惶。人力资源危机事件给企业带来的损失涉及到各个方面，企业利润下滑甚至倒闭破产，企业人心涣散，工作效率下降，销售急剧下降，重要客户流失等等。
方正这种不正常的人事变动就是我们如今被企业管理者广泛提到的人力资源危机。2004年爱立信（中国）总裁和麦当劳CEO的突然辞世等事件所涉及的也是同样的主题。
2004年4月19日，麦当劳CEO坎塔卢波因心脏病突发而去世。其时，麦当劳的全球加盟商大会正要开幕，1万2千多名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂，等待着坎塔卢波的出现。
紧要关头，领袖猝死，这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。不过，由于董事会和坎塔卢波生前所做的一切，麦当劳经受住了这场打击而且表现上佳。
坎塔卢波是麦当劳的第五任CEO，也是麦当劳48年历史上任期最短的CEO。了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为最优秀的CEO之一。与前任格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。
死讯传出，董事会迅速召开。决定在6个小时之后便被作出：查理·贝尔被指定为首席执行官的继任者。这个43岁的澳洲人是坎塔卢波亲自指定的首席运营官，他也早已被麦当劳内部视为CEO的当然接班人。这名麦当劳内部培养出的管理者15岁时就加入了麦当劳，从麦当劳帝国的最基层一步步走来的经历让贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。
耶鲁大学研究公司领导力的杰弗里·索恩费尔德教授认为，麦当劳的董事会在这次危机处理中有上佳的表现。如果算上对坎塔卢波的任用，麦当劳的董事会已经接连两次在为公司选择领袖方面表现出色了。在16个月以前，当麦当劳出现第一次亏损时，董事会果断地采取了行动，将坎塔卢波从退休中召回，而这一次，它又迅速果断地执行了由坎塔卢波本人在生前制定的接班人计划。
在奥兰多大会上，查理·贝尔出现在坎塔卢波的位置上，他宣布了前任的死讯，并代替坎塔卢波向大会致词。麦当劳的成员和同盟在叹挽和哀悼的同时表现出了相当的镇定，因为贝尔的接任本是意料中的事，在过去的几年中，贝尔的表现也已显示出他出色的管理和运营能力。而在这场危机中，贝尔的适时继任则让麦当劳轻松地化解了人力资源危机的冲击。
2004年，我国的一项调查显示，人力资源危机目前已成为困扰企业最大的问题，高达53．8％的企业面临着人力资源危机，有33．7％的被调查企业表示人力资源危机对企业产生着严重影响。
在企业的各种危机中，人力资源危机是比较隐蔽的，因为人是企业最主要的生产力，人又是最难管理的，人的行为是最难预测的。人力资源危机可以潜伏在企业人力资源管理的各个方面，这主要包括企业主要骨干突然辞职（如上述方正的员工出走）、薪资系统的明显漏洞、关键员工的流失，甚至员工罢工这种人事危机中比较极端和严重的现象。
当前我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定的人员流动是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的流动，无论对个人还是对企业而言都是一种资源浪费。中国的企业最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的高级管理人才。既使有了优秀人才，要留住他们也非易事。
相对于这种人才短缺的局面，我国企业的做法却相当滞后，据调查，我国企业识别人力资源危机的能力和处理危机的能力普遍薄弱，仅有17。2％的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的〃接班人〃，所以，大部分企业一旦出现重要管理人员意外离职情况，因为没有合适的〃接班人〃直接接任其工作，往往使企业一段时间内无法正常运转；有18。2％的企业对重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时完全由上级领导指定临时接班人；47。9％的企业采用先企业内部竞聘，然后由人力资源部门决定的方式；只有14。4％的企业采用由人力资源部门直接决定的方式。第47节：人力资源危机产生的原因
由此可见，在企业面临的众多危机中，人力资源危机高居榜首。企业如何应对人力资源危机，已经成为一个重要的管理话题。
人力资源危机的类型与指标
不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。
当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇员过剩，员工工作效益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现；而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增长的速率大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题；当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质与岗位要求不匹配，组织中就可能出现管理及企业文化方面的危机。
人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量，如果企业员工中年轻人过多或老年人过多，就会出现人才断层。
还有一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。
人力资源危机产生的原因
识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但是找到根本原因却并非易事。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（sharedvision）及相关执行机制引起的。人力资源专家Bennis认为，缺乏清晰的愿景是许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。人力资源专家Hackman也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景，或者没有有效地执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionaryleadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机之中时，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为，让下属努力得到积极反馈；另一种是愿景式领导，他们从设立愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同的愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。人力资源专家Boal和Bryson通过研究发现，在面临危机时，两种领导都可能获得下属的高度评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除很快消失；愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见，对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决危机。
人力资源危机的解决
当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。解决这种问题，需要管理者从企业的发展和员工的发展来共同考虑问题。
采用愿景式领导
从上面的叙述中，我们可以得知：在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为这时候企业中的人们感到无助、焦虑及挫折，大家希望有一个强有力的人为大家指明方向，并带领大家一起奋斗，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。人力资源专家Pillai的实验研究证实了这一点。他发现，经历危机的人们更愿意选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性更大，自己的前途也会更为宽广。
以发展空间留人
人力资本天然属于个人，是〃流动资产〃，人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存。
员工为什么会跳槽呢？人力资源专家通过研究发现，原因不外乎以下几个方面：个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。员工对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。
所以，企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和平台，是当前企业急需考虑的问题。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。
企业的〃接班人〃应尽早培养
企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，若离职