健⑺骰呤芑摺⒆萦蒙⒏槁洹ɑɡ鬯斐傻亩窆穑�
可见，〃忽微〃并不可怕，可怕的是〃忽微常积〃，可怕的是对〃忽微〃的放任。假如对自己的过失不以为然，因其小而忽视，让〃忽微常积〃，长此以往必然恶性膨胀，引发出致命的危机。有本书上写过这样一段话：〃世界上，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章制度条款不折不扣地执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止、眼高手低的毛病，提倡注重细节、把小事做细。〃
这句话如果用在危机的意识方面，也是言之切切。因此，为了避免危机的发生，我们不要忽略了微小的细节错误。
成功的时候也是危机最易发生的时候
中国有个成语，叫杞人忧天，说得是古代杞国有一个人整天坐在家里发愁：假如有一天天塌下来怎么办？为了这个问题，他终日精神恍惚，脸色憔悴。朋友和家人都来劝他：〃老兄啊！你何必为这件事自寻烦恼呢？天怎么会塌下来呢？再说，即使真的塌下来，那也不是你一个人忧虑发愁就可以解决的啊，想开点吧！〃但是，无论别人怎么说，他都不相信，仍然时常为这个不必要的问题担忧。〃杞人忧天〃历来被认为是一种可笑的、愚蠢的悲观心态，这个成语基本就是〃庸人自扰〃的同义词，但在某种意义上，重新理解这个成语是必要的。
在今天看来，天是不会塌下来的，但是从天上掉下东西砸伤人是有可能的：冰雹、暴雨、雪灾、沙尘暴、陨石、失事的飞机……岂止是天上，灾难简直可以说随时随地可以到来。所以，人不能没有防范来自大自然或人为的意外灾难的忧患意识。政府、企业、个人都是这样，辉煌的时候要想到失败，这样，你就不会得意忘形，不会忘乎所以，就不会尾巴翘到天上去。还是那句话，〃所有的不幸皆来源于自己〃。别人是打不倒你的，只会自己打倒自己。
小天鹅集团有一个著名的〃末日管理〃，认为〃企业最好的时候往往是最不好的时候，末日往往就是这样开始的。〃〃越是品牌美好的时候，就越有可能发生衰退。〃〃攀登到一定高度，达到一个制高点，就容易走下坡路。〃〃市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的泰坦尼克号顷刻间被巨浪吞没，也能看到一些有相当实力的红火的品牌，不多时就悄然无声，被消费者所忘却。〃等等。
小天鹅集团总裁朱德坤说：办企业、做人都要有如临深渊、如履薄冰的心态，即使走在红地毯上，也要有在悬崖边上行走的感觉。
〃末日管理〃就是避免自己打倒自己的一种管理。谨慎和保守其实是应对危机的一种有效反应，保守是长寿的秘诀。
美国柯达公司也是深谙此道的。
当年，柯达曾面临着富士、理光等众多知名品牌的围追堵截和市场挤压，如在中国市场上就一直在跟我们的民族品牌乐凯作殊死搏斗，但柯达没有倒下，因为柯达一直没有把这些对手看成敌人，而是看成推进自身发展的动力。它努力不断地开发出新产品，然后用最快的速度上市；它雇佣行业内的顶尖人才，然后用具有诱惑力的薪酬留下他们为己所用，它采用了严格的品质监督，使柯达的产品成为〃没有瑕疵〃的代名词；它将胶卷产品做精、做细，没有盲目进入其他领域……就是在柯达非常成功的时候，它仍坚持上述战略，因为柯达的管理者一直在告诉它的员工，成功的前面就是危机，你要想取得更大的成就，你就要取的更大的成功。
柯达的危机意识说明了一个近来常被我们提起但又时常被忽略的问题，那就是成功时候仍旧要提防危机的来临。
对企业来说，成功的时候容易受到外界的攻击，因为别的企业都想打倒你自己出名，别的企业以你为榜样，都想超越你。所以，当一个企业成功的时候，也是它最危险的时候。
其实，不仅仅是企业，就是对个人来说，成功的时候也最容易发生危机。可以说，成功本身就是危机，而且是对人各方面的考验。稍有不慎，就会掉进失败的悬崖，这一点我们在昔日IT风云人物史玉柱的身上可窥一斑。
1991年，巨人公司成立。推出M…6403，实现利润3500万元。也就在此时，38层的巨人大厦设计方案出台。
1993年是巨人集团辉煌的一年，一月份，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。当时可谓风光无限，一时无二。
1993年底，由于国际电脑公司的进入，中国的电脑业逐渐步入低谷，巨人集团也受到冲击。当时的巨人集团掌门人史玉柱为了寻找新的产业支柱，开始迈向多元化经营之路，由于1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，巨人也开始进军生物工程。如果巨人在这个领域深入开拓，或许也会成功，但是，史玉柱在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了冲击。
1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当年当选为中国十大改革风云人物。第8节：危机是我们的影子
巨人大厦最初设计是30层，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元，这对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭自身的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人意外的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱来支撑。
在外界看来，此时的巨人依然是风采依旧，1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。然而多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金〃抽血〃过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体〃地毯式〃报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团虽未破产但已名存实亡。
失败后的史玉柱总结了巨人失败的四大失误，涉及到了投资、资金结构、管理、企业文化，却单单没有提到危机意识。毫不疑问，巨人的失败与史玉柱的个人危机意识是有很大关系的。我们不能说史玉柱没有危机意识，但是他的危机意识在当时还不够超前。
巨人大厦本应成为史玉柱成功的一座丰碑，却把他拖进一场深重的灾难。巨人大厦动工那年，史玉柱被评为〃中国改革十大风云人物〃，可以说是吉星高悬，然而巨人大厦埋下的却是个〃重磅炸弹〃，最后竟然殃及〃大本营〃。仔细研究一下巨人由盛及衰的过程，我们会发现一个致命的弱点，这就是一帆风顺使他过于自信，头脑发热，好大喜功，把主观意志强加给客观现实，动辄追求轰动效应，却偏偏忘了可能由此带来的危机。如果巨人集团的巨人大厦不去争什么〃中国第一楼〃，而是量力而行，那么今天的史玉柱会是另一番风采。
应该说，史玉柱的失败不仅仅代表他自己，而是相当一批企业的缩影。总结上面的案例经验，我们可以得出这样一个结论：成功的时候就是危机容易发生的时候，柯达的成功在于其领导者在成功时依然有危机的意识，而巨人的失败证明了没有危机意识的成功就等于在与失败同行。而两者都可以说明这样一个事实：在成功的时候，对危机没有清醒的意识，一个组织和个人都不可能走得太远。
危机是我们的影子
危机给我们的教训
2001年发生的〃9·11〃事件被喻为21世纪的珍珠港事件，人们认识到，即使是极为富足、安全的美国也无法免受各类危机的伤害。当人们还没有从震惊中回过神来，2003年一场蔓延全球的SARS疫情，又让人们身临其境地体会到了危机所带来的冲击。
我们喜欢说地球是一个村庄，科技、交流的发展缩短了人与人、国与国之间的距离，但也让个人、企业乃至于国家，皆面临着更多不可预期、不特定的多元变动。
平静的桃花源无处可寻。
9．11，这个危机的名字叫〃灾难〃
2001年9月11日对美国乃至世界人民来说，是一个噩梦般的日子：美国纽约市著名的世界贸易中心双子大厦和首都华盛顿附近的美国国防部所在地五角大楼，先后遭到恐怖分子劫持的美国民航飞机撞击。
2001年9月11日，当地时间8点45分，纽约世贸中心发生了第一次民航飞机撞楼事件，过了不到20分钟，又一架波音767撞击了世贸中心的南楼。世贸中心双塔楼毁于一旦。
当时，仅世贸大楼坍塌就造成5200多人失踪，300多个生命的死亡。事件发生后，美国总统布什随即发表电视讲话，宣布美国军队全部进入最高戒备状态，并发誓要〃追查并严惩〃肇事元凶。当天美国联邦航空局下令关闭领空，这是美国历史上第一次关闭领空。
紧接着，总统布什下令进行全面调查，〃追缉做这勾当的家伙〃。可是，令他意想不到的是，一个小时之后，国防部也遭到一架飞机的直接撞击，把五角大楼的一边撞塌了。
白宫在惨案发生之后，迅速成立了作战室，并开始了全面运作。国防部、国会和华盛顿及纽约的其他重要政府部门都疏散了工作人员。华盛顿当局立即召来部队，包括一个步兵团。美国从东岸到西岸都进�