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相对于其他社会组织而言，企业的“生态系统”更为清晰、稳定和简单，通常主要由三个层次组成（如下图所示）：处于“核心层”的是企业的客户（企业产品或服务的购买人、债权人、合作伙伴如供应商）、员工和股东，它们直接决定着企业的兴衰存亡；处于“中间层”的是政府部门、社会中介组织（如行业协会）、媒体机构等，它们影响着企业的生存环境；处于“外层”的是社会公众，包括企业的潜在利益关系人（就业市场、融资市场、上游供应市场、潜在的竞争对手和客户）等，它们决定着企业的未来发展空间。需要特别说明的是，本书在企业的生态系统结构图中没有纳入企业的竞争对手，虽然它的确是构成企业生态系统的重要组成部分——既然将企业之间的竞争看做是不同生态系统之间的竞争，那么，不将竞争对手纳入企业生态系统结构之中似乎更为妥当。
企业生态系统结构图（图略）
企业的“政治基本功”就是处理好与“生态系统”内各（或潜在）利益关系人的关系；在特定状态下，还必须处理好它们之间（比如供应商之间）的关系。
组织成功的前提是营造一个和谐健康的“生态系统”。那些只重视某种或某几种利益关系人而忽视其他利益关系人的组织注定会遭到不同程度的失败，因为这种观念犯了明显的形而上学式的错误——无视事物之间的普遍联系。
当年的国民党由于阶级属性的限制，习惯于忽视或牺牲广大农民和工人的利益，从而在人心尽失的前提下丧失了组织存在的基础；共产党则把自己的使命直接定位于维护农民和工人的利益。不仅如此，它还以著名的“统一战线”成功地将一切有利于实现本党使命的社会力量团结在自己的周围。于是，国共之间的对垒，在某种程度上演变成一个残缺而脆弱的“生态系统”与另一个完整坚实的“生态系统”之间的对决，孰胜孰负就可想而知了。
国民党当年的错误在今天的企业中屡见不鲜。其中最为普遍的是重视核心层的利益关系人而忽视其他层次的利益关系人；甚至在核心层的利益关系人中也经常发生“重此轻彼”的现象。有的企业为了所谓的股东利益而不惜坑害客户——比如本书第二章中所举的AT公司的非法占有客户定金，或者过分重视了股东的利益而轻视甚至是损害了员工的利益，或者兼而有之。如此作为的结果会是什么呢？国民党当年的大败局就是前车之鉴。不过在商业败局中，恐怕难得会有国民党当年的“偏安台湾”的机会。
有意思的是，这些现象大多是因为“思想”认识的局限性而导致“政治”行为的短视或谬误——因“鼠目寸光”而“事与愿违”。
这在中小型企业中尤为普遍。许多中小企业为了短期的利益而不惜非法克扣员工薪酬，最常见的形式是拒绝为员工缴纳法定福利费用，或者是想方设法克扣销售人员的佣金。这种自作聪明的做法实际上无异于慢性自杀。处于弱势地位的员工可能会因为别无选择而暂时留下，也有可能会因为极度不满而随意采取经理们不易察觉的报复行为；无论如何至少会有一种“收获”：员工出工不出力。…第四章 生存与竞争的学问（2）…
那些精于算计员工或客户的经理在每次“阴谋得逞”之后的沾沾自喜之余大概没有想到，他们的这种“精明”而不“高明”的做法实际上不过是自掘坟墓之举。比如上市公司习惯于隐瞒真相或发布虚假信息、大股东非法占用上市公司资金、内部人控制等等。
利益关系人在企业生态系统中的重要程度及其影响力往往因企业的资产规模、市场地位、行业和政府背景而异。对中小企业来说，也许政府或媒体机构的因素可以小到忽略不计；而规模较大的企业就不能不顾及之。比如，原本发展势头强劲的华晨集团，因为仰融与辽宁省政府的股权归属之争而流落异国他乡，最终使这家曾经辉煌一时的明星企业从此一蹶不振。与之形成鲜明对比的是，TCL的李东生和联想的柳传志可谓“名利双收”，“改制”的成功也使他们领导的企业更加如虎添翼。在这种天差地别的结局背后，无不折射出企业家不同的“政治手腕”之下大相径庭的命运归宿。
因为与政府针锋相对的矛盾冲突而遭致灭顶之灾的案例中，最著名的莫过于俄罗斯的第一大石油企业尤科斯石油股份公司。
该公司前总裁霍多尔科夫斯基堪称“新一代俄罗斯人”的典型。他依靠投机掘得“第一桶金”，20世纪90年代中期在叶利钦的默许下以3亿美元的“股份换产权”方式将俄罗斯石油的瑰宝——尤科斯收入囊中。该公司及其附属产业在2005年的市值高达320亿美元，雇员人数为8。6万名。作为世界第4大石油公司，尤科斯拥有俄罗斯全部490亿桶石油储量的140亿至210亿桶，居俄罗斯石油公司的第1位。
据官方数字统计，2004年9月俄罗斯石油日产量已从600万桶飙升至930万桶，创下后苏联时期的新纪录，可以与世界最大石油生产国沙特一争高下。目前俄罗斯已探明的石油储量占世界第6位，天然气储量占世界第1位。能源产业作为国家经济支柱，对俄经济发展具有强劲拉动作用。石油和天然气供应已占据了俄罗斯政府收入的40％，能源公司更代表着股票市场上75％至85％的资本。
但是石油产量的增加却并没有带来国库的充实，大多数俄罗斯人认为霍多尔科夫斯基实际上是在“抢劫”国家财富。霍多尔科夫斯基和列别杰夫作为法人偷逃的总额超过178亿卢布（１美元约合28卢布）的税款，以及作为自然人偷逃的税款，数额分别约为1。17亿卢布和1600万卢布。这种侵害国家利益的行为在俄罗斯引发了极大的民愤，70％的俄罗斯人支持政府对尤斯科及其核心人物霍多尔科夫斯基等采取强硬措施。
俄罗斯司法部在“尤科斯事件”伊始就宣布冻结了该公司的全部资产，并宣布尤科斯若不能在规定日期前缴清所欠税款，就将以17。5亿美元的底价对该公司进行拍卖。霍多尔科夫斯基等人也沦为阶下囚，等待着法律的审判。
当然，尤科斯今天的结局并非霍多尔科夫斯基等人在处理与“政府”这一利益关系人的关系时“政治手腕”的高低所致。从本质上讲，他们与政府之间应该是不可调和的，因为涉嫌偷逃巨额税款已经上升到涉嫌违法犯罪的高度，而不仅仅是民事主体之间简单的利益纷争。
由于在处理利益关系人的问题上缺乏“政治远见”所致的失败固然触目惊心；相反的事例却也不失光辉灿烂。美国企业的后起之秀星巴克就是另一类型的例证。
霍华德·舒尔茨从1986年以不到20年的时间里，使星巴克从西雅图的一家名不见经传的小公司，发展为拥有5；000多家门店的全球最大的咖啡加工和零售商（2001年营业收入为26亿美元，利润1。81亿美元）。在2001年《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上星巴克排名第88位；2003年2月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司中名列第9位。它的股价在过去10年间经历了4次分拆之后攀升了22倍，投资收益远远超过通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。
舒尔茨把星巴克的奇迹归结为与合作者（企业利益关系人之一）之间的良性关系，“我们的最大优势就是与合作者相互信任，成功的关键是在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”
那些习惯于“店大欺客”的经理可能不会想到，名气和财力如日中天的星巴克极其善待和珍惜它的供应商和特许加盟店，如同善待和珍惜它自己的员工。道理很简单，不仅因为它花了许多时间和资金培训他们，更重要的是它深知必须与员工、供应商和特许加盟店一起共同努力才能获得顾客的青睐，大家最终都会从顾客的青睐之中共享收益。
这自然涉及到与员工、供应商和特许加盟店之间的“政治”问题——大家既然为了共同的利益而合作，就必须严格遵循既定的规则。因此，星巴克对员工、供应商或特许加盟店的这种珍惜绝非讨好或纵容。它的善待也表现为一丝不苟的检查。比如，星巴克每年都要对供应商的产量、供货时间、持续改善等数方面进行几次战略业务评估。它企图通过这种频繁的检查，向供应商传递这样的理念：供应商可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报——当星巴克成为顾客首选而获得大发展时，供应商就会得到更多的订单与更好的声誉。
因此，在企业的生态系统中，“政治”并不意味着“勾心斗角”、“虚伪狡诈”、“冷酷无情”、“下着伎俩”。实际上，这样的“政治”恰恰是企业的坟墓。健康的企业需要和谐健康的生态系统，而和谐健康的生态系统则需要健康的“政治”观念。…第四章 生存与竞争的学问（3）…
动机与结果的悖论
许多经理对生态系统内各利益关系人的逻辑排序往往是股东利益第一，对客户利益或员工利益则随意排放。他们的理由很简单，因为股东是企业的所有者，当然会排在第一位；股东的投资动机是实现投资收益的最大化。这种理由背后隐藏着的真实意思是，股东对经理的“前途和命运”拥有决定权。
如此逻辑序列似乎并没有错。然而却忽略了一个重要之处，股东利益的“买单人”又是谁呢？当然是客户。进一步说，是谁实现了客户的“买单”行为呢？当然是员工。
我们不妨首先探讨企业的产生问题。有些经理的意识中普遍存在着一种片面的认识，将企业产生的必要条件当做是充要条件——股东的财产投入固然是企业得以产生的必要条件，但仅有股东的投入却产生不�