软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12％。
此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司， 1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。
百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7。5％。协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应，为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼？科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。
为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通：
1。共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等，小组成员来自各业务单元和总部，加强百事对外关系个协调性、有效性。
2。百事可乐公司的食品系统：1981年成立了这个供应和分销部门，利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约，但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持关键商品的采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。
3。非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事可乐中高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。
利弊兼收之后，回归主业
风云突变。恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。
但为时已晚。百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在恩里科的领导下百事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主业回归的原因分析如下：
1。资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。
据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48％，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等；购并软饮料和酒精饮料企业。
2。管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门又使总部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。
3。多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样作实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。
4。非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的35％，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着不断快餐业务的扩大和被重视，不断削弱。而可口可乐与麦当劳主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们购并的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小、专业化程度高、经营灵活。
百事战略协同的启示
百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：1。多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；2。企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；3。注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度；4。调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展，以服从企业经营战略；5。估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。
国内案例精选：
联通CDMA战略与战术的失衡
2002年1月8日，通信业界翘首以待的联通新时空CDMA网开通仪式在人民大会堂隆重举行。在花巨资请麦肯锡咨询后，联通将GSM定位于低端用户，CDMA定位于中高端用户（一般指每月通话费在200元以上的用户）。但自CDMA推出以来，市场反应平淡，在前5个月，用户数也只有100万，这其中还包括原长城网转网用户40万户。在这种市场形势下，联通采取了各种市场促销手段，终于在8月15日突破200万，9月25日突破300万，10月14日越过了一个重要关口——400万，这使得今年700万的目标有望实现。
单纯从数字上看，联通CDMA似乎要接近成功了，但是业界关于联通CDMA的争论从来就没有停止过。带着一系列疑问，本刊记者采访了北京蔚蓝远景营销顾问机构首席顾问曾朝晖先生。
*竞争优势不容乐观*
记者：在中国的移动通信市场，一直呈现中国移动和中国联通双寡头垄断的局面，请您简单分析一下它们之间的优劣势？
曾朝晖：一直以来，联通主要是低端用户，其用户ARPU（平均用户收入）仅为80多元，而中国移动的用户ARPU 在125元以上。长期以来，联通通过价格战促使更多的消费者使用手机，以提升其市场占有率，但其低档的形象也从此根深蒂固。由于联通的网络质量差、覆盖不广，使其美誉度一直较低。联通与移动在GSM上交火7年，所抢占的市场份额也不过25％，目前双方势力仍较悬殊。
联通的优势在于：国家对联通的非对称管制扶持，在资费政策上，联通可以享受上下浮动l0％～20％的优惠，但这些政策优势将被逐步取消；全业务经营许可，目前联通是唯一可以经营全部电信业务的运营商，并且可以不承担普遍服务义务；作为上市公司，联通体制比较规范，融资渠道较顺畅；CDMA将提高其综合竞争力和品牌形象，使其获得历史性的发展机遇，但3G的推进将影响其优势发挥。
而作为中国移动通信的龙头老大，中国移动的优势在于其多年来积累的品牌形象，这是联通在短期内所无法超越的；与联通相比，中国移动的资产结构比较优质，不像联通有寻呼业务的拖累；中国移动在资本市场驰骋多年，积累了丰富的资本运营经验；中国移动的GPRS将对联通构成威胁。但是中国移动目前的业务比较单一，未来发展空间受限，并且没有长途光纤骨干网，频率也将成为其进一步发展的瓶颈。
*高端定位是否准确？*
记：您认为联通CDMA的高端定位是否准确？联通所实施的是一种什么样的市场战略？
曾：从长期战略来说，联通所实施的是微观市场定位战略。在联通CDMA以前的中国移动通信市场，基本上处于一种粗放型的市场营销态势，产品的同质化现象非常普遍。不论是中国移动，还是中国联通，基本上都是对同一市场提供同样的产品，不存在对目标市场的细分。然而，经历了十余年的发展，随着中国移动通信由宏观市场慢慢地分裂为众多更小的微观市场，已经很难用一种产品或营销战略来满足不同目标市场的需要。在这种市场需求下，中国联通CDM