在德隆国际，唐万里主管实业，唐万新主抓金融和人事。
德隆国际的法人代表、董事长由唐万里担任，他更多的时间是在北京德隆董事局，负责协调与政府的关系。首席执行官由唐万新担任。
唐万里负责新疆德隆并持有8％股份。但其余92％股权由德隆国际持有。德隆国际的第一大股东则为唐万新，占总注册资本的13。6％，唐万里为并列第二大股东之一，占６．７％。
无论从职位还是股权的角度看，握有德隆实际控制权的是唐万新而非唐万里。不过由于长兄的家庭地位，性格上的沉稳，政治上的成熟，唐万里在德隆有着不可？？的影响力。“唐四”的控制力和“唐大”的影响力并不总能形成合力，正如他们各自的分工那样，也正如他们的性格所昭示的那样，唐万里更侧重实业对德隆的推动力，而唐万新则更偏向金融对德隆的牵引力。一些迹象反映出二人的明显分歧。
2003年11月，德隆国际召开会议，批评唐万里主管的新疆德隆与屯河集团权责不分，新疆德隆的人员过分将精力陷入产业具体化。在屯河集团等二级平台已经具备管理能力后，新疆德隆主管投资管理，屯河集团主管运营管理的分工非常必要。
5个月后，德隆股票崩盘，唐万里接受记者采访时则检讨了加速扩张的危害。他表示将适度地进行收缩；更加严格地控制投资规模和企业内部的现金流；集中精力搞好重点产业；对于偏离主业较远和回收周期过长的产业进行适当放弃。
实业与金融，既在德隆内部归于统一，又在对外扩张时形成一对矛盾。因此“唐大”和“唐四”之间的分工与协作，就成为关键中的关键。1996年以前，“唐大路线”与“唐四路线”基本是“两条腿走路”，虽有牵制，还不至于城门失火，殃及池鱼。投资房地产失败，“唐大”果断退出，虽有损失，也极为有限。股市上的“失手”，也不会导致实业方面的连锁危机。
但是，1996年之后，德隆通过“老三股”把金融和实业粘合在了一起，使之变成了战略的两翼，金融实业开始休戚与共，牵一发而动全身。2004年4月14日，“老三股”的崩盘，引发“蝴蝶效应”（著名的混沌理论传播最广的一句话是：亚马逊流域的一只蝴蝶扇动翅膀，会掀起密西西比河流域的一场风暴。“蝴蝶效应”是美国麻省理工学院教授洛伦兹在一次偶然中发现的问题和假设。1960年，在一次计算中，因为对初始输入数据的小数点后第四位进行了四舍五入，而造成了输出结果与上一次的迅速偏离，使前后计算结果的两条曲线相似性完全消失了。20年之后，洛伦兹在一次演讲中提出了这一问题，即为“蝴蝶效应”。他认为，在大气运动过程中，即使各种误差和不确定性很小，也有可能在过程中将结果积累起来，经过逐级放大，形成巨大的大气运动。“蝴蝶效应”所要表达的意思是“对初始条件的敏感依赖性”，后来被人们推广到即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。——编者注），市场信心骤然丧失，债权人掀起挤兑风潮，直接波及实业，“帝国”大厦顷刻间倒塌。
在“唐大路线”与“唐四路线”这一对立统一的矛盾之中，“唐四路线”显然是矛盾的主要方面，决定了德隆帝国的建设速度和最后的命运。尽管唐万里在听闻亚星客车集团董事长绝食讨债的消息时大为感叹：“太刺激了，还是做实业稳当。”但是实业产生的效益，其速度天然地赶不上金融扩张的速度。因此，“唐大路线”实际上根本无法主导德隆的方向。
竟不幸言中。
发现价值与创造价值
李德林
作者：李德林
德隆“两栖”的历史，唐万里和唐万新的性格“博弈”，决定了德隆的战略取向本质上是金融并购。实业并购的路线是买入企业——提高整体竞争能力——获取更大的利润。金融并购的路线则是买入企业——卖出企业——获取利润。
早在2004年的时候，就由唐万新出面和许多国际买家进行谈判，谈判时间最长的是国际机电和JP摩根公司。但是正像唐万新早在2001年就说过的那样，国际买家对“德隆系”的投
资结构组合还不甚满意，需要进一步完善金融和实业比例。一旦成熟，德隆将直接上市。
即使今天德隆不倒，它也迟早会把以“老三股”为核心的实业体系卖给跨国买家，自己充当“二传手”，从中获得差价。
这一点清晰之后，就不难明白德隆为什么扩张速度如此之快。
从最终的目的来看，德隆走的并不是J？P？摩根的路子。单看它非常强大的融资能力，我们不妨把它归为米尔肯、中策、亿安科技一类。然后再让我们来分析，德隆又为什么没有成为他们中的任何一个？
亿安科技仅仅通过股票“对倒”（股市上的一种常见手法，即同一人多户头之间的互相买卖。——编者注），吸纳散户“跟庄”，渐渐推高股价，在高位择机抛售，牟取暴利，在德隆看来“小儿科”得很，这是德隆近10年前就玩过的“游戏”，1996年就已经“金盆洗手”。况且，在监管手段逐步完善的现在，“游戏”风险越来越大，明目张胆以身“博傻”，看似金融高手。
反思“中策”的短暂成功，实际上是历史原因给黄鸿年提供了机会。
第一，1992年前后，国外投资者对中国的实际情况还很陌生，由于信息不对称，中策很容易获得美国和加拿大股民的信任，使各种“中策公司”捆绑销售非常容易；
第二，由于改革开放初期的地方政府积极树立政绩，而黄鸿年又有大陆背景，和当了地方官员的“老三届”同学关系密切，极容易低价购买到企业；
第三，相关政策漏洞，使中策往往以10％—20％的并购资金先获得股权，在海外销售之后再补充资金。
以上三条原因如今已经事过境迁，中策模式已经没有生存的土壤。
也许从融资能力上看，德隆更接近米尔肯。
在美国的资本市场上，有一部分人历来把华尔街视作投机和赌博的场所。米尔肯和巴菲特背离了华尔街道路，重新建立了一套价值投资理念。这套理念的关键之处在于价值的发现机制。他们的研究并不停留在财务数据分析上面，而是从被授资企业的市场情况人才情况等发现被低估的价值，然后果断投资，长期持有，直至潜在的价值被挖掘出来，最后出售获利。不过，他们基本不直接参与企业的价值创造。
但是，德隆也没有选择这条道路。
原因也很曲折。
因为单靠德隆根本不可能进行庞大的融资，正如我前边讲到的，它是民营企业，本来就被歧视，而且它也没有强大的产业优势做后盾。它借助于体制的弱点所获得的融资能力，又反过来限制了它进行纯粹的金融投资，它必须把实业“做”出来，取得各方机构的信任。这样它就不可能仅仅停留在发现价值的阶段，而是必须真正地进入实业操作，正如他自己所言：“创造传统产业新价值。”
毫无疑问，矛盾的处境又把它拉回到实业投资的路子上来，其结果就像现在这样，同时驾驭实业和金融两支大舰队快速行驶。
无主业 战略先行（1）
李德林
作者：李德林
1996年以前的德隆，虽然有了几个亿的家财，顶多能称得上是个“土财主”。德隆涉足的行业有彩扩冲印、食品（卖挂面）、农资（卖化肥）、IT（卖电脑）、农业（建农场）、房地产（乌鲁木齐德隆房地产公司）、娱乐（北京JJ迪厅）。其中像卖挂面、卖化肥、房地产这些失败了的项目自不必说，而像冲印、电脑、JJ迪厅等使德隆迅速完成资本积累，或提供长期稳定的现金来源的项目，都没有“长大”。无论是新疆德隆实业公司、新疆德隆国际实业总公司，还是新疆德隆农业有限责任公司、新疆屯河农牧业发展有限公司、北京JJ迪厅
等，在生产能力、技术、品牌、渠道、人才、管理等任何一方面，都没有积累到足以对一个行业有所影响的程度。我称之为“无主业”现象。
因此，当德隆于1996年、1997年分别进入新疆屯河、沈阳合金和湘火炬的时候，面对水泥、镍合金材料、火花塞这些从未涉足过的领域，一下子感到了实业经验的匮乏。这是企业进行多元化拓展时碰到的最直接的困难。
多元化，是指向主业以外的领域进行投资。企业达到一定规模后，就会产生“天花板效应”。在原有的企业继续加大投资，却无法产生相应的效益，甚至出现效益递减的现象，但是资金又不能过多地存在银行，使“活钱”变“死钱”，因此产生投资其他领域的冲动。或者在自有资金较为充裕的情况下，为防范未来可能出现的风险，进行一定限度的非相关领域投资。多元化冲动，是企业发展的必经阶段，但是成功者不多。所以有“陷阱”之称。下面举两个著名的例子：
四通的MS—2401打字机前后存在了9年，辉煌的时候，销售额占公司收入的70％，利润占80％。由此，公司寻求发展壮大的欲望日趋强烈。当时的口号是“企业不怕大！”根据四通集团现任总裁朱希铎的记忆，当时的感觉是，没有四通做不了的。公司提出“垫子文化”——有多大想法，给多大“垫子”。最终搞房地产亏了2。3亿元，医药、食品、证券、半导体，信心百倍上马，一一铩羽而归。没搞过的不多。而四通最终成了扶不起来的“阿斗”。
巨人集团曾经年销售额达10亿元以上，于是转头另起炉灶搞起了房地产。史玉柱用投资者购买“楼花”的钱盖的巨人大厦，为了建成珠海市的标志性建筑，楼层设计不停地升高，不得不从“脑黄金”的利润中“抽血”，就差三层没有封顶的时候，“血”抽干了。还差5000万巨�