“喔，也有可能全部都放在地下室。”她说。
三小时后，我翻遍了小学一年级的涂鸦、我的模型飞机、哥哥当年梦想着当摇滚歌星时玩的乐器、我的年鉴、装满了老爹各种发票的汽船、旧情书、旧照片、旧报纸、各式各样的旧东西，但通讯录仍然毫无踪影。我们放弃了阁楼。妈妈终于说服我吃了一点面，然后我们就继续往地下室碰运气。
“喔，你看！”妈妈说。
“你找到了吗？”我问。
“没有，但是这里有一张你保罗叔叔的照片，是他因为盗用公款被捕以前拍的，我有没有和你说过那个故事？”
一小时后，我们翻遍了所有的东西，我也重新上了一课保罗叔叔的生平事迹。通讯录到底会在哪里呢？
“我不晓得。”妈妈说，“除非是放在你以前的房间里。”
我们上楼，走进我和丹尼以前合住的房间，角落里，摆着我孩提时候温习功课的书桌。
我打开抽屉，果然没错，通讯录好端端躺在那里。
“妈，我要借用一下你的电话。”
妈妈的电话放在楼梯间的平台上，还是一九三六年爸爸店里的生意渐有起色，负担得起电话以后，装的那架电话。我坐在楼梯上，腿上放着记事本，公事包放在脚边。我拿起电话筒，这电话筒重得足以把小偷打得束手就擒。我拨了手上许多号码中的第一个电话号码。
已经凌晨一点钟了，但是这通电话是打去以色列，而以色列恰好在地球的另一端，也就是说他们的白天就是我们的夜晚，我们的晚上也就是他们的早上，因此，凌晨一点钟打电话过去，其实算是不错的时间。
没有多久，我就找到一位大学时代的朋友，他晓得钟纳后来去了哪里。他给了我另一个可以询问的电话号码。两点钟，我在记事本上写满了电话号码，而且我正在和钟纳的同事谈话。我说服了其中一个人给我一个可以联系上他的电话号码。三点钟以前，我找到他了，他在伦敦。我的电话在某家公司里转接了好几次之后，有人告诉我，他一进来就会打电话给我。
我虽然半信半疑，还是坐在电话机旁，边打瞌睡，边等电话。四十五分钟后，电话铃声响了。
“罗哥吗？”是他的声音。
“是，钟纳。”
“有人留话告诉我，你打过电话找我。”
“对。”我说，“还记得我们在欧海尔机场碰面的事吗？”
“当然记得。”他说，“你现在大概有一些话想告诉我吧！”
有片刻的时间，我僵在那里，然后才明白他指的是他的问题：目标是什么？
“对。”我说。
“说吧！”
我反而犹豫起来，我的答案似乎简单得可笑，我突然很害怕这个答案可能错误，惹他嘲笑，但是我已经脱口而出了，“制造业的目标就是要赚钱。我们所做的其他事情都是为了达到这个目标。”但是，钟纳并没有笑。“很好，非常好。”他静静的说。
“谢谢。”我告诉他，“但是你看，我打电话给你，是要问你一个和我们先前的讨论相关的问题。”
“什么问题？”他问。
“为了要知道工厂究竟有没有帮公司赚钱，我必须有一些衡量指标。对不对？”我说。
“没错。”他说。
“我知道总公司有一些像净利、投资报酬率和现金流量等衡量指标，他们用这些指标来评估整个组织迈向目标的进度。”
“对，继续说。”钟纳说。
“但是，对我们在工厂里做事的人来说，这些衡量指标没有什么意义。我们在工厂里采用的指标……呃，我不是百分之百确定，但是我不认为这些指标真的能反映出所有的状况。”我说。
“对，我完全明白你的意思。”钟纳说。
“所以，我怎么知道工厂里所发生的一切，究竟有没有生产力呢？”我问。
电话的另一端沉默了一会儿，然后我听到他向另外一个人说：“告诉他，我一讲完电话， 就会进去。”
然后他对我说：“罗哥，你提到一件很重要的事情。我只能再和你谈几分钟，但是或许我可以给你几个建议。你瞧，要表达目标的方法不止一种，明白吗？目标还是不变，但是我们可以用不同的方式来叙述，而这些叙述都和 ‘赚钱’这两个字意思相同。”
“好。”我回答，“那么，我可以说，目标就是增加净利，同时也提高投资报酬率和现金流量，这和我们说目标是赚钱，没有两样。”
“完全正确。”他说，“两种说法意思完全一样，但是正如你所发现，对工厂的日常营运而言，用来表达目标的传统指标似乎派不上用场。事实上，这正说明了我为什么发展出一套不同的衡量指标。”
我问：“什么样的衡量指标呢？”
“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则。”他说，“这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出（throughput）、存货
（inventory）和营运费用（operationalexpense）。”
“听起来很熟悉。”我说。
“对，但是定义却不一样。事实上，你可能要把它记下来。”
我拿起笔，撕了一张空白的纸，然后请他继续说。
他说：“有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。”
我一个字一个字的记下来。接着我问：“但是，生产这部分怎么办？假如我们说……”
“不对。”他说，“是透过销售，而不是生产。假如你生产某样东西，但是却卖不出去，这就不是有效产出。懂了吗？”
“对。我以为或许因为我是个厂长，我可以用生产代替……”
钟纳打断我的话。
“罗哥，听我说，这些定义听起来虽然很简单，却十分精确，而且也应该如此，定义模糊的衡量指标不仅没用，而且还会产生不好的影响。所以，我建议你好好思考这套指标，记住，假如你想改变其中任何一个指标，你可能至少必须修改另外一个指标。”
“好。”我小心翼翼的说。
“第二个衡量指标是存货，也就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。”
我写下来，但是同时却十分怀疑，因为这和传统的存货定义截然不同。
“最后一个衡量指标呢？”我问。
“营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。”
我边写边问：“好吧，但是我们投资在存货的劳动力又怎么算呢？你说来好像工资也是营运费用的一部分？”
“你要根据我的定义来判断。”他说。
“但是，经由直接劳动力而产生的产品附加价值，应该算存货的一部分吧，不是吗？”
“或许如此，但是也不一定如此。”他说。
“你为什么这么说呢？”
“很简单，我决定给它下这个定义，是因为我认为还是不要把附加价值计算在内比较好，这样一来，就不会搞不清楚到底花掉的钱是投资，还是花费。这是为什么我给存货和营运费用下了这样的定义。”
“喔，好吧，但是我怎么把这些指标和工厂扯上关系呢？”
“你在工厂中管理的所有事情全都包括在这套指标中。”他说。
“每一件事情吗？”我仍然存疑，“但是回到我们最初的谈话，我怎么用这些指标来衡量生产力呢？”
“显然你必须用这些指标来表达你的目标。”他说，接着又加了一句，“等一等。”然后我听到他对旁边的人说，“我一分钟以后就到。”
“那么，我该怎么表达我的目标呢？”我问，急于想继续这段对话。
“罗哥，我真的得走了，我知道你很聪明，一定能自己想出办法。你需要的只是想一想我说的话罢了。”他说，“只要记住，我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益。”
“局部效益？”我把他的话重复一遍。
钟纳叹口气。“我得另外再找个时间向你解释。”
“但是，钟纳，这样还不够。”我说，“即使我能用这套指标来厘清我的目标，我怎么样才能找出相应的工厂基本营运规则呢？”
“把你的联系电话给我。”他说。我给了他办公室的号码。
“好了，罗哥，我真的得走了。”他说。
我说：“好，谢谢你……”还没说完，就听到远处传来喀哒一声，电话挂断了，“……的指点。”
我呆坐在楼梯上，瞪着这三个指标。隔了一会儿，我闭上眼睛。当我睁开眼睛时，已经有一线阳光投射在起居室的地毯上。我拖着疲惫的步伐上楼，走进我孩提时代的卧房，倒头就睡。整个早上，我都昏昏的睡着，凹凸不平的床垫令我睡得很不安稳。五个钟头以后，我醒过来，整个人感觉就像一团松饼一样。
9 三个基本问题
我醒来的时候，已经十一点钟了。我吓了一大跳，连忙跳下床，冲到电话机旁，打电话给法兰，好让她告诉其他人，我没有不告而别。
“罗哥先生办公室。”法兰接了电话。
“嗨，是我。”我说。
“哇，哈罗，陌生人。”她说，“我们正打算去查查看你有没有躺在哪所医院里。你今天有办法来上班吗？”
“呃，可以，只不过是我妈妈这边出了一些意外状况，突发的紧急事故。”我说。
“喔，现在一切都还好吗？”
“是啊，嗯，现在大致处理妥当了。办公室里有没有什么我需要知道的事情？”
“嗯，让我看看。”她一面说，一面检查我的留言条，“G走道有两部测试机器坏了，唐纳凡想晓得我们可不可以不经过测试，就把产品运出去。”
“告诉他，绝对不可以。”我说。
“好。行销部门有个人打电话来，想讨论一笔延迟交货的订单。”
我的眼珠转了一转。
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