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“刘梧，我想我们做了我们都知道不该做的事情。”
他说：“你在说什么呀？你根本什么事情都还没做。”
“我搜集了一大堆资料，上吨的数据。”
“对，而且这些资料都有一个问题。”他说，“老实说，我从来没有看过这么散漫的地方，每一份报告都漏掉具体的辅助性资料。你知道我今天还发现什么吗？他们甚至没有一份报告说明逾期的应收帐款有多少。资料倒不是完全没有，但是你相信吗，资料居然散布在至少三个不同的地方。你怎么可能以这种方式营运呢？”
“刘梧，这不是重点。”
“这样吗？你知道，只要留心一点，我们可以把逾期的应收帐款至少缩短四天！”
“这样就可以挽救事业部吗？”我嘲笑他。
“不行，但是会有一点帮助。”他微笑着说。
“这样吗？”刘梧没有搭腔，我继续说，“你真的相信这样就帮得上忙吗？刘梧，我们到目前为止，学到了什么？当你要求这个职位时，自己说过什么话，你还记得吗？”
他生气的说：“我不知道你在说什么，你难道不希望我把明显的错误改正过来吗？”
我要怎么解释给他听呢？我再接再厉。“刘梧，就算你成功的把逾期的应收帐款缩短四天，但是有效产出、存货和营运费用又会因此改善多少呢？”
“只会有一点点改善。”他说，“但是最主要的效益还是在现金上，你不应该看轻四天的现金。除此之外，要改善整个事业部，必须要靠很多小小的步骤。假如每个人都尽到自己的责任，加起来的力量就足以成事。”
我默默的开车，刘梧说的话不无道理，但是不知怎么的，我知道他错了，绝对错了。
“刘梧，帮帮我。我知道改善事业部需要靠许多小小的改善集合而成，但是……”
“但是怎么样？”他说，“罗哥，你太没耐性了。你知道他们是怎么说的，罗马不是一天造成的。”
“我们没有几百年的时间。”
刘梧说得对，但是我不应该焦急吗？我们过去是靠耐性来挽救工厂的吗？然后我明白了。对，我们需要很多小小的改善措施，但是这并不表示我们可以就此满足。我们必须谨慎选择我们要专心致力的项目，否则……
“刘梧，我问你，如果纯为了因应内部需要，必须改变我们衡量存货的方式，你需要花多少时间？”
“实际作业不是大问题，只要几天的工夫就够了，但是假如你指的是需要解释所有的细节，告诉主管改善措施会如何影响我们的日常决策，那又另当别论了。假如采取密集作业的话，大概几个星期吧。”
现在我可以理直气壮了。“你认为我们目前衡量存货的方式，对事业部现有的成品存量，冲击会有多大？”
“很大。”他说。
“多大呢？”我逼他，“可以给我一个数字吗？”
“恐怕不行，恐怕甚至连给你一个有意义的评估都办不到。”
“我们一起试试看。你有没有注意到事业部成品增加的情况？”我说。
“注意到了，但是何必大惊小怪呢？本来就会这样，销售量下降，利润压力愈来愈高，所以他们生产库存成品，制造虚假的存货利润。我明白你的意思了，我们可以把成品增加看成指标，藉此衡量我们评估存货价值的方式会带来多大的冲击。哇，差不多七十天耶！”
“很好，拿这个和你应收帐款缩短的四天相比，你应该专注在哪一项工作上？”我穷追猛打，“更重要的是，对有效产出会有什么影响？”
“看不出来。”他回答，“我可以很清楚的看到对现金、存货、营运费用的影响，但却看不出对有效产出的影响。”
“这样吗？为什么他们没有推出新产品？你还记得他们提出的理由吗？”
“记得。”他慢慢的说，“他们相信推出新产品会逼他们宣布目前库存的旧产品已经过时了，因此对他们的盈亏数字是致命的一击。”
“所以，我们就继续销售旧产品，而不是新产品。我们不断丢掉市场，但是这样做总比将旧产品在会计帐上报销要好得多。你现在明白评估方式对有效产出的影响了吧？”
“对，我明白了。你说得对，但是罗哥，你知道吗？只要花一点点额外的力气，我想我们可以鱼与熊掌兼得。我可以研究我们评估存货价值的方式，同时也要他们多花一点心思在应收帐款上。”
他还是不明白，但是我想我现在知道该怎么应付了。
“工厂的指标又要怎么办呢？”我问他。
“那才真是大麻烦。”他叹了口气。
“这件事会造成什么损害呢？比四天稍微严重一点吗？至于业务部还是根据正式的‘产品成本’和理想利润来判断市场机会，又怎么说呢？更糟糕的是，他们会寻找任何能以高于变动成本的价格卖出去的东西，这里又会带来什么损失呢？而我们和其他事业部之间的移转价格（transfer price）又怎么说呢？那才是真正的致命伤。你还想再多听一些吗？”
“停，停，停！”他举手投降，“你说得够清楚了。我猜我一直想解决应收帐款的问题，只不过是因为关于这个问题，我很清楚该怎么办，而其他的问题……”
“害怕吗？”我问。
“老实说，的确有点害怕。”
“我也害怕，我也害怕。”我嘀咕着，“我们应该从哪里着手？接下来该怎么办？应该把哪件事列为优先，哪件事第二？简直是吓坏人了。”
他说：“很明显，我们需要有个流程。真糟糕，我们发展出来的那五个步骤结果居然不对。不……等一等，罗哥，不是这样。到最后，问题不是出在到处乱跑的瓶颈，而是我们对现存的瓶颈没有足够的保护措施。或许我们还是可以利用那五个步骤？”
“我不觉得可以，不过还是不妨试试。我们应该回工厂去试试看吗？”
“当然。我需要打几通电话，不过没什么问题。”
我说：“不行，今天晚上我有事情。”
“你说得对。这件事很重要，但是不紧急。我们可以等到明天再做。”
刘梧读出白板上写的字。“找出系统的制约因素。要把这个当作第一步吗？”
“我不知道。先检讨一下这个步骤原本的逻辑吧。你还记得当初是怎么得出这个步骤的吗？”
他说：“大概记得。好像和我们把有效产出当成最重要的衡量指标有关。”
“我想这样还不够，至少就这初步的分析而言，还不够。我们再试试看，从基本原则开始想起。”
“我举双手赞成。”他唉声叹气，“但是你说的基本原则是什么东西呢？”
“我不知道，大概是我们毫不犹豫就接受的道理吧。”
“好，我想到一个了。每个组织都为了某个目的而创办，我们不是只为了组织的存在而创办了我们的组织。”
“对。”我大笑，“尽管我认识一些人，他们似乎完全忘掉了这点。”
“你是说华盛顿那些人？”
“他们也是。不过我刚刚想到的是我们公司，但是管他的，我们继续讨论。另外一个基本事实是，任何一个组织都是由一群人所组成的，否则就不能称之为组织了。”
“对。”刘梧说，“但是，我不明白像这样的讨论有什么用处。我可以列出很多关于组织的正确叙述。”
“没错，你或许可以这么做，但是看看我们已经得出的结论。假如任何组织都有它最初创办的目的，而且任何组织都是由一群人所组成的，那么我们可以推论，必须综合众人的努力来达到组织的目的。”
“这么说有几分道理。”刘梧说，“否则我们就不需要创办组织了，单靠个人的努力就足够了。然后呢？”
我继续说：“假如我们需要综合众人之力，那么任何个人对组织目的的贡献有多大，有很大部分要视其他人的表现而定。”
“对，这点很明显。”然后他苦笑了一下，“对每个人而言都很明显，但是我们的衡量系统除外。”
尽管我完全认同他的意见，我还是不理会他的最后一句评论。“假如需要综合众人之力，而且一个环的贡献要仰赖其他环的表现，我们就不能忽视一个事实，组织不只是把一连串的环堆在一起，而且应该把组织看成一个环链（chain）。”
“或至少是个网。”
“对，但是你看，我们可以把每个网看成是由多条各自独立的环链组成。组织愈复杂，也就是各个环之问的相互依存度愈高，各自独立的环链数目就愈少。”
刘梧不想在这上面花太多时间。“你说是，就是吧。但是这点不那么重要，重要的是，你刚刚证明了我们应该把组织看成是环链。我可以从这里引申，既然环链的强度是由最弱的一环来决定，那么改善组织的第一步，就要从最弱的一环开始做起。”
我纠正他：“或是最弱的那几个环开始做起。别忘了，组织可能是由好几个各自独立的环链所组成。”
他很不耐烦的表示同意：“对。但是正如你刚才所说，在复杂的组织里，各自独立的环链不会太多。好吧，罗哥，你想拿衡量指标怎么办？”
“衡量指标？”我惊讶的说，“你怎么会突然提到衡量指标？”
“我们昨天不是都同意，错误的衡量指标是事业部最大的制约因素吗？”
唐纳凡说得对，刘梧对衡量指标简直有一种偏执。“衡量指标绝对是个大问题，但是我还不认为它是制约因素。”我小心翼翼的说。
“这样吗？”刘梧大吃一惊。
我肯定的说：“对。我们大部分的产品都已经落后于竞争者了，这难道不算大问题吗？ 工程部门把计划永远不可能准时完成看成是天经地义的事情，这种态度难道不是更严重的问题吗？而行销部门又怎么说呢，你看到