取代旧的不良习惯。改掉坏习惯，关键是明确什么是好习惯。
习惯有些是具体的，有些则是模糊的，但一些好习惯是可以描述出来的：
工作有计划性，分清事务的轻重缓急；
以工作和生活为乐；
面对自己的缺憾，利用它来激励自己和困难作斗争；
做事追求高效；
强调时间管理，决不拖延
强调与同伴协作，讲求双赢；
强调授权并信任；
时常思考；
工作或生活都有激情和热情；
等等
以上是一些好习惯，你可以学习去建立，如果你已经有了这个习惯，你可以去巩固。
第9章 管理100特别奉献9大应对挑战工具 （2002。11）
挑战不仅来自WTO之后跨国公司对中国市场的重兵投入，更来自如何才能在混乱的行业内部杀出一条血路，运用创新的思维和信息化的手段让企业上一个台阶。而最大的挑战则是来自企业内部，面对管理理念的更新、流程重组的阻力、人才的国际化和向服务转型的压力，企业如何应对呢？9个应对挑战的管理工具或许对你具有参考价值。
第1节 资产重组
资产重组作为一种资产经营活动，主要指企业对内部或外部的资产进行重新组合或结构调整。资产重组有利于促进生产要素的合理流动，实现资源的优化配置和资产的增值，提升的企业核心竞争力，由于这些独特功能，资产重组已成为许多企业应对外部挑战的重要工具。目前我国经济结构调整和国有企业改革正进一步深化，国际资本也大举进入中国，面对外部挑战，国内企业应积极运用资产重组迅速增强核心竞争力和国际竞争力。
根据重组对象的差别，资产重组大致包括对资产、负债和股权的重组三种基本形式。资产重组以资产为载体，以资产的交换价值为基础，实质是资产权利的交换和重新设定。因此，资产重组的核心要素是界定重组的资产范围，明晰重组资产的性质和各种权利归属，并进行量化评估。就时机选择而言，资产重组必须服从和服务于企业战略转变的需要，当企业因内在发展或外部的威胁或机会需要进行业务的战略性调整时，往往就是资产重组的恰当时机。
资产重组的过程比较复杂，并没有什么既定的程序可言。但概括说来，大致包括三个阶段：首先是前期酝酿准备阶段，包括协商确定重组对象，进行资产评估等；随后是制定重组方案，签署重组文件，报批及更改注册登记等；最后是重组后的运作阶段。这是重组成功与否的决定性阶段，主要是进行生产经营、管理机制、企业文化、人力资源等方面的整合。由于资产重组实务具有很强的专业性，企业最好借助专业投资银行或其他中介机构的力量。
近年来我国资产重组方兴未艾，但也充斥着一些报表重组、虚假重组等名义上的资产重组。随着我国市场竞争环境和法制环境的变化，尤其是有关规范资产重组的法规和相关会计制度的相继推出，资产重组的内容和形式将发生深刻的变化： 首先，提升核心竞争力的内在要求将促使企业重组行为更为理性，实质性的战略重组将成为主流。其次，低层次的危机重组、政府主导的被动型重组、单独的债务重组将减少。第三，跨国并购将逐渐成为吸引外资的主要方式，国际资本将参与到重组中来。第四，资产重组市场化程度将进一步提高，股权托管、管理层收购（MBO）、杠杆收购、全面要约收购等创新模式将层出不穷。
第2节 多元化
多元化经营是指企业发展到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务，或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务。多元化可以分散业务过于集中所造成的经营风险，提高投资收益率，同时可实现规模和范围经济性。因此，对入世后的中国企业来说，面对全球企业的大型化、集团化趋势，多元化不失为一条应对挑战的重要工具。
眼下的舆论对多元化存在不少误解，许多评论将多元化与专业化截然割裂开来，并将多元化与缺乏核心竞争力、高负债、高风险必然地联系在一起。其实，多元化与专业化只是企业发展战略的选择，两者都有大量成功的例子，又都有不少失败的教训。因此，问题的关键只是在于企业在多大程度上运用多元化及如何有效实施多元化。
多元化经营的核心要素是必须从提升核心竞争力和确保持续经营的战略角度优化业务组合，并进行积极的动态管理。业务组合应保持较高的关联度，有利于促进核心知识的共享和核心能力的转移，能够带来持续的竞争优势，产生经营协同效应和财务协同效应。同时要建立有效的绩效和责任评价体系，强化对业务组合的管理。
成功的多元化战略必须有两个保障条件。首先要设定清晰的战略、远景和目标。企业应深入分析自身经营情况和外部环境，确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为多元化经营提供长期、理性的战略指导。多元化企业关键要抑制投资冲动，要从机会驱动型的多元化走向战略驱动型的多元化。
其次要有一个活化型的企业总部。企业总部应当拥有优秀的专业技术和管理人才，具备卓越的关联管理能力，能够对下属业务单位施加纵向单线影响和横向关联影响，提供持续经营中的管理帮助。
从发展趋势上看，基于归核化经营的相关多元化将为绝大多数企业所垂青。若干年后，可能不再有多元化和专业化的争论。因为两者的日益融合已成为趋势所在，多元化下的各类业务需要通过专业化管理来提升竞争力，并会进一步突出主业，专业化企业需要运用多元化理念促进产品的系列化和市场的多样化，市场饱和后则会借助多元化涉足新的业务领域。
第3节 高可靠性组织
如果其它公司发生财务丑闻，倒闭等变故，我们自己的公司怎么办呢？
深受企管专家倚重的密西根大学组织心理学教授魏克，依据长期以来对各类组织的深入观察，提供了他的建议。他指出，高可靠性组织（HRO，Highly Reliable Organizations）具备一项共同的基本特质：即对于不断袭面而来的意外改变，HRO都能及早警觉，并迅速采取有效的因应措施。
HRO型组织平时履行的五种习惯：
1 不会被过去的成功冲昏了头。相反地，他们心心念念的是自己的失败。对于疏失和错误，他们高度的敏感，唯恐这反映出组织的弱点，因此即使是小小的偏差，他们也不放过。只要有丝毫不对劲，他们都能及早警觉、快速因应。
2 尊重第一线专业人员的意见。当各方看法不一时，什么才是真正值得聆听的声音？魏克的答案是：不妨多听听第一线的工作人员怎么说。也许高阶领导人认为自己才是对整个组织发展有最清楚概念的人，实际上却未必是如此。高阶者虽然掌握了各种数据，对公司的看法却不一定最周全。
3 从突如其来的意外事件中，找到解决问题的答案。避免让自己在庞大压力下，失去全方位思考的能力，因为每一场意外事件几乎都能提供解决问题的线索。
4 拥抱复杂。做生意本来就充满不可知和不可预期，而具备复杂的本质。我们都有一种将事情简单化的本能。但是简化分好的简化和坏的简化两种。好的简化来自于对环境的充分认知、对组织和组织能力的深入了解。
5 预想可能发生的事，但同时也预期自己的能力限制。
好的策略不完全倚赖预测。相反地，好的策略建立在一个小小的基础上，然后一交佼众实际运作中修正。这比冠冕堂皇的伟大计划更具实用价值。与其想了以后再做，正确的方法应该是从做中思考。从实际亲手实做中，你会发现什么能够实行，什么不能。不过这不意味着完全没有计划。
第4节 并购
在中国加入WTO的经济形式下，国内现有的大型企业为了面对挑战，在激烈的竞争中进行行业的整合和重组，兼并与收购和将以惊人的速度持续发展。并购是为了让公司更快的成长，所以企业对并购会有以下预期：买一个公司比重建一个公司更为容易；有利于实现规模经济；通过公司的合并可以扩大市场份额和分散风险。
历史显示，大约有50％至80％的兼并和收购都出现令人沮丧的财务状况。一流的学术和商业研究机构近几十年来对兼并与收购行为进行了分析研究，发现兼并和收购之后失败的原因主要表现在以下一些方面：
在管理风格、组织结构和商业运作等方面，对被收购公司与收购公司是否相容估计不足；
管理层没有意识到他们需要花大力气来获得被收购公司员工的信任，并且作出承诺又没有兑现；
转型阶段为期过长，而决策制定太慢，而且，合并后的新企业没有能够定义好他们的“使命”或“愿景”，致使经理人和员工们没有前进的指导方向，所以，被收购公司的负面反应就会变得非常突出；
收购公司的管理层倾向于把收购公司融入到本公司已经定型的工作模式中去，而不是去接受或承认被收购公司“文化”的优点和价值。
从中长期发展趋势来看，并购还将继续得到发展：一是经济全球化的发展将加速各种资源及要素在全球范围内流动并进行配置，从而推动并购的发展； 二是各国将在WTO的规则要求下，进一步开放国内市场，解除各种投资障碍，为国际资本流动提供制度条件；三是新技术革命的深入发展将为全球生产规模继续扩大，贸易交往及降低交易成本提供更大的空间，为企业间的跨国并购提供技术支持。四是随着经济的发展，制造业出现的全球生产能力过剩现象将会加剧，同时服务业的竞争将趋于刺激，从而继续推动全球产业结构的重组，促使完成产业结构重组的跨国�