顾客服务，或特定价值传达等各种活动的主题。这些主题会在
紧密联结的活动中具体呈现。
整合与持续力
在许 多活动间进 行战略性整合 ，不仅是竞 争优势的关键 ，
也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿
一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做
法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得
多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上
更能持久（见表2 … 1）。
竞争优势源自整个活动的体
系，而活动间的整合则会实际
地降低成本，或增加差异化。
整合意味着某项表现不佳的
活动，会拖累其他活动，因
此会暴露弱点。
表2…1 战略的观点对比
过去 1 0年来笃 信不疑的 战略模式 可持 续的竞争 优势
在产 业内找到一 个理想的竞 争地位 企业 具有独特的 竞争定位
标竿 学习所有的 活动，并追 求最佳 根据 战略调整活 动
的实 务做法
积极 外包业务与 结盟，以争 取效率 有明 确的取舍原 则，并选择 主要竞争对 手
优势 来自少数关 键性成功因 素、关 竞争 优势来自于 跨活动的整 合
键性 资源及核心 能力
灵活 而快速地回 应所有竞争 及市场 持续 的效果来自 整个活动体 系，而非个 别
的变 化 单一 的活动
经营 效率是已知 数
试想这个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常
小 于1 。要 竞 争者 迅 速跟 上一 整 套系 统性 活 动的 概 率又 更低
（0 。 9×0 。 9＝0 。 8 1；0 。 9×0 。 9×0 。 9×0 。 9＝0 。 6 6，依此类推）。既有
厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；
即使是新进厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模
仿时仍面对着可怕的障碍。
如 果企 业把定 位建 立在 第二 层、第 三层 的系 统性活 动整
合 上，优 势就 愈能持 久。 这类活 动系 统， 本质上 就是 很难让
外 界理出 头绪 ，因此 也很 难被模 仿。 即使 竞争者 能界 定出相
关 的交互 关联 性，要 复制 这些关 联性 也有 相当的 难度 。达成
整 合的困 难， 在于它 需要 在许多 独立 的下 级单位 间进 行决策
和行动的整合。
竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分
的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业
的绩效未必会获得改善，甚至可能衰退。大陆航空的C o n t i n e n t a l
Lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。
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争
论
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最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和
诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动，
会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反
之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。能强力整合活动的
企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上
的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。
一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系
统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家
通吃”式的竞争。像玩具反斗城（Toys R Us）这类建立最佳活
动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿
童世界（Child Wo r l d）和里昂乐度假中心（Lionel Leisure）却
落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，
通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。
十年以上为一个周期
最可取的定位是，活动系统因为取舍效应而无法相容的那
一种。战略性定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适
与整合。以活动系统中来看待战略，会更清楚为什么组织结构、
系统和流程，必须具有特定的战略。依据战略来改造组织，更
容易达到互补的效果，进而增加优势的持久性。
这意味战略性定位不能视为单一的计划周期而已，而是应
该具有十年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整
合，可以让组织建立迎合本身战略之独特性的能力和技能；而
这样的持续性也会强化企业的自我认同。
反过来说，频频转换定位是很耗费成本的，不仅需要重新
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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设计个别的活动，还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时，
有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位，
必会造成一味的模仿或活动功能不良、功能之间不一致，以及
组织不协调的结果。
因此 ，战略究竟 是什么？我们 现在可以给 出充分的答案 。
战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多
事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法
整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。管理将走回监
督个别功能的较简单任务，经营效率则将决定组织的相对绩效。
重新发掘战略
为什么许多企业无法制定战略？为什么经理人避免作出战
略 性的选 择？ 或即使 选定 战略后 ，又 任由 战略逐 渐式 微或模
糊？（参见专栏“重回战略竞争之路”。）
对企业战略的威胁一般来自外部，原因是技术改变或竞争
者的行为改变。外在变动虽然是个问题，战略的更大威胁其实
来自内部。一个稳健的战略，可能因为误导的竞争观点、组织
运作失灵或渴望成长的期待，而毁于一旦。
回避战略的选择
必须面对抉择常令经理人感到困惑。在许多企业的营运离
生产力边界还有一大段距离时，取舍效应似乎还不必予以考虑，
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第一篇
竞争与战略
核心概念
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因为运作良好的企业，似乎可以同时在各方面打败缺乏效率的
竞争对手。流行的管理思潮认为，经理人不必作出取舍，因此
他们认为，考虑活动之间的整合，是一种示弱的象征。
现实竞争中，由于缺乏对过度竞争的警觉，经理人愈来愈
可能会相互模仿所有事物。虽然被告诫要多从革命的角度去思
考，经理人仍然不遗余力地追求各种新科技。
经营效率因为具体且可收立竿见影之效，因此具有相当的
诱惑力。过去1 0年来，企业对经理人的绩效要求日趋严苛，他
们必须提出有形且可以评估的改善成果。商业刊物和管理顾问
频频在市场上散布其他企业做法的信息，更强化了要有最佳表
现的心态。只一味地要跟上经营效率的竞赛步伐，许多经理人
甚至不知道为何需要有战略。
。 专栏 。
重回战略竞争之路
大多数企业最初会成功，这来自它们有独特的战略性定
位，也有清楚的取舍。这些企业的活动都是配合定位而行，
但随着时间流逝和成长压力，企业不断进行难以察觉的妥协。
尽管每项改变在当时看来都很合理，但是一连串累进的改变
后，许多公司的妥协做法，把自己变得和竞争对手没有两样。
今天，历 史性定位已然 消失无踪的 老企业，他们 的挑
战一如新进 厂商，在于应 如何开始。他 们碰到的现 象其实
很普遍；已 具有规模的企 业，经营收入 却平平，缺 乏明确
的战略。企 业增加产品的 种类，也努力 增加服务的 新客户
群、加上仿 效竞争者的活 动，让他们丧 失了本身明 确而有
竞争力 的定 位。一 般来 说，这 类企 业只要 竞争 者有什 么，
他就想要立即跟进，意图囊括所有的顾客群。
有许多方法可协助企业重回战略竞争之路。首先，应该
谨慎检查目前的所作所为。大多数大公司内部，都有一个独
特的核心。要把这个特质找出来，企业必须回答下列问题：
。 公司的产品或服务中，哪些最具有独特性？
。 公司的客户群中哪些是对公司最满意的？
。 哪些顾客、销售渠道或采购机会的获利性最佳？
。 公司的价值链中，哪些活动的差异性和效益最高？
这些核心独 特性，会因 时间而渐渐 地被掩盖，必 须将
这些覆盖去 除，才能发掘 支撑企业的战 略定位。在 产品项
目或顾客类别中，最能带给企业利益或占最大销售比重的，
往往只是其 中一小部分。 因此，接下来 的挑战是， 重新把
焦点放在独 特的核心，并 使它与企业的 活动重新整 合。通
过不予注意或涨价等手法，来放弃核心以外的顾客和产品，
而逐渐淡出此一市场。
企业的历史 也可能成为 包袱。创办 人当初的愿景 是什
么？企业当 初发展的产品 和顾客是哪些 ？回顾一下 ，企业
可以检查最 原始的战略， 了解它是否仍 然有用。一 个过去
的定位是否 能以现代化的 方式执行，是 否能与现代 化的技
术和实践相 匹配？这些思 考会引发战略 更新的意愿 ，也会
挑战组织重 新找回自己的 独特性。这样 的挑战可以 激励士
气，逐渐形成自信，以因应必要的取舍效应。
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企业 还可能基于 其他原因，有 意避免或模 糊战略的选择 。
产业 内的传统观点 通常已根深蒂 固，更强化了 竞争的同质性 。
有些 经理人误将“ 以顾客为中心 ”，当成必须服 务所有顾客的
需求，或回应经销渠道的每一项要求。其他的经理人则认为应
对顾客的需求保持弹性。
组织的现实也与战略的做法背道而驰。取舍效应经常令人
感到畏怯，有时候冒险作错决定还会挨骂，不如
不作决定来得稳当。企业一窝蜂地彼此模仿，大
家都假设竞争对手必然知道一些自己不知道的东
西。新近获得授权的员工，也会被