厂商无一能幸免，谁也捞不到最大的好处。
经理人必须清楚地区别经营效率和战略。这两者都很重要，
但是着重的课题却不一样。
有关经营效率的课题涉及全面性的持续改善，但必须以无
竞
争
论
66
关取舍效应为前提。企业即使有很好的战略，如果经营效率不
佳，仍然不堪一击。经营效率着重于持续变革、弹性、无怨无
悔地付出以追求最佳实务之处。相反，战略着重的却是找出独
一无二的定位、明确地取舍各项活动，以及紧密整合各项活动。
战略涉及持续地找出能强化和延伸企业定位的方法，其规划必
须具有规范性和连续性；扭曲和妥协是它的敌人。
战略的连续性并不意味着对竞争保持静态的看法。企业必
须持续改善它的经营效率，主动尝试改变生产力边界；与此同
时，它也需要持续努力延伸本身的独特性，并强化各活动的整
合性。战略的连续性，事实上可让组织的持续改善更有效率。
产业 结构发生重 大变化时，企 业可能必须 改变它的战略 。
事实上，产业变化通常导致新的战略性定位出现，而与产业传
统渊源较弱的新进厂商，往往更易探索出此种战略性定位。不
过，企业选择一个新的定位，必须考虑新的取舍效应，发挥新
系统的活动互补性，以导入持续的优势。
注释：
1。 我在《竞争优势》一书中首次阐述了行为概念及其在理解竞争优
势时所起的作用。本文的观点正是建立在此基础上，并对其做了进一步思
考。
2。 保罗·米尔格罗姆与约翰·罗伯特已经就行为、作用与互补作用
等系统经济学做了研究。他们把研究的焦点放在作为一系列崭新互补行为
而出现的“现代制造”上，放在公司内部对外部变化的回应趋势上，放在
对协同经理间的集中调整上。在后面的例子中，他们论述了战略的基础原
则是什么。参见保罗·米尔格罗姆与约翰·罗伯特“The Economics of
Modern Manufac turing： Te c h n o l o g y； Strategy； and Org a n i z a t i o n ；”A m e r i c a n
Economic Re view 80 （1 9 9 0）： 511…528； 保罗·米尔格罗姆、钱颖一与约
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
67
翰·罗伯特“plementa rities； Momentum； and Evolution of Mode rn
M a n u f a c t u r i n g ；”American Economic Review 81 （1 9 9 1）84…88； 保罗·米
尔格罗姆与约翰·罗伯特“plementaritie s and Fit： Stra tegy； Struc ture ；
and Organiz ational Changes in Manufacturing；”Journal of Accounting and
E c o n o m i c s； vol。 19 （Mar ch…May 1995）： 1 7 9 … 2 0 8。
3。 有关零售战略的资料部分来源于Jan Rivkin未发表的工作稿“T h e
Rise of Retail Category Killer s；”（《零售杀手的崛起》）。Nicolaj Siggelkow
准备了有关G a p公司的案例研究。
竞
争
论
68
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
维克多·米拉（Victor E。 Millar）
1 9 5 8年到1 9 8 6年间，维克多·米拉曾服务于安达信管理顾
问公司。这也为他在专业服务领域中赢得管理上的国际声誉。
他是第一位预测信息技术服务产业长期成长潜力，以及了解知
识产权和提升获利能力之间关联性的专家。米拉目前是哥伦布
集团公司（Columbus Group LLC），一家大型专业服务业公司
的董事长，同时也担任好几家专业服务公司的董事。
第三章 如何利用信息形成竞争优势
信息革命正横扫世界经济，没有哪家公司能躲得过它的效
应。 传统的交易方 式，正面临大 幅降低信息获 取、制造程序 、
信息交换等成本的变化。
大多数经理人知道这场革命正在进行，也无人敢质疑它的
重要性。愈来愈多的时间和资金都受到信息技术及其效应的吸
引而投入，管理者也清楚，这项技术不再只是电子数据库或信
息部 门的事。经营 者在看到竞争 对手运用信息 形成竞争优势 ，
便会 认清一项事实 ：他们也必须 投入这项新技 术的管理工作 。
但问题是，面对快速多端的变化，他们往往无所适从。
这一章的目的，是协助高级管理人如何回应信息革命挑战。
尖端信息技术如何影响竞争与竞争优势的来源？企业应该采取
什么战略来使用这种技术？竞争对手采取某项行动的真正含义
是什么？还是在诸多信息技术的投资项目中，哪些才是最迫切
需要的？
要回答这些问题，经理人必须先了解，信息技术不只是电
脑硬件而已。今天，信息技术必须包含企业开发运用的信息软
件，以及范围愈来愈广泛且环环相扣的信息处理技术。由电脑、
数据辨识系统、通讯技术、工厂自动化和其他相关的硬件和服
务形成的信息革命，正以三种重要方式影响竞争：
。 它改变产业结构，同时也改变竞争规则。
。 它让企业以新的方式超越对手表现，进而创造出竞争优势。
。 它能从企业内部既有作业中，开展出全新的事业。
我们首先讨论为什么信息技术具有战略价值，它又如何影响
所有的事业。接着，这项新科技如何改变竞争的本质，高明的企
业又如何应用它。最后，我们描绘程序经理评估信息技术在企业
竞
争
论
70
内的角色，以及定出将这项技术转为竞争优势的优先投资顺序。
战略性意义
信息技术正在改变企业运作的方式。从创造产品开始，信
息技术对企业的影响无所不在。此外，信息技术也重塑了产品
风貌，如产品的包装、服务，以及创造更多的客户价值。
突出信息技术在竞争中的角色，一个很重要的概念是“价
值链”。1 这个概念将企业的活动划分为经济活动和技术活动，再
进一 步识别这些活 动的绩效。我 们称这些活动 为“价值活动 ”
（value a ctivi ty）。基本上，企业创造的价值是根据客户购买产
品或劳务时，愿意付出的价格总值。企业创造的
价值超过“价值活动”的成本时，企业就能获利。
企业要比竞争对手更具竞争优势，必须以更低的
成本执行这些活动，或以不同的方式导致产品的差异化，卖到
更高的价格（更多的价值）。2
企业的价值活动分属九大部门（见图3 … 1）。主要活动是那
些涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务
性活动；辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行，如进料
和基础设施等的活动。每项活动都会牵涉采购原料、人力资源
和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会
计等功能，支援整个价值链。在这些大项目内，根据行业类别，
企业 会提供各自需 要的活动，例 如所谓的服务 通常包括安装 、
维修、调整、升级和零件库存管理等活动。
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
71
突出信息技术在竞争中的角
色 ， 一 个 很重 要 的 概 念是
“价值链”。
图3…1 一般价值链
价值链与联结点
企业的价值链是一个交互依存的活动系统，由联结点衔接。
当执行某项活动的效益会影响到其他活动的成本或
效益时，联结点就会出现，并造成原本应该形成最
大效果的个别活动出现取舍效应。比方说，产品的
设计成本愈高、采用的材料愈贵，售后服务成本便可能愈低。企
业要根据它的战略，解决这类的取舍问题，并达到竞争优势。
联结点也需要活动之间彼此协调。准时送货需要靠准备工
作、出货运筹和服务性活动（如安装）间平顺地运作、良好的
协调，才能让企业在不增加高额成本的库存下准时送货。谨慎
地管理联结点，通常是竞争优势的有力来源，因为麻烦的对手
不容易察觉它们，而且它们还涉及整个组织的取舍效应。
在特定产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，
竞
争
论
72
当执行某项活动的效益会影
响到其他活动的成本或效益
时，联结点就会出现。
辅助
活动
企 业的
基 本设施
人力资 源
管理
技术发 展
采 购
进料
运筹
主要
活动 利润
生 产
作 业
出货
运筹
营销与
销售 服务
我们称之为“价值系统”（value system）（见图3 … 2）。价值系统
包括提供原物料给下游企业，而形成该价值链的供应商价值链
（如原料、零部件、采购服务）。企业的产品通常经由销售渠道
的价值链到达最终客户，最后产品又变成下一阶段价值链的采
购元件，执行一个以上的采购活动。
联结点不仅联接企业内部的价值活动，也创造企业的价值
链与供应商、销售渠道之间的交互依存关系。企业可以应用联结
点创造竞争优势。譬如糖果制造商可说服供应商，将巧克力由固
态转为液态运送，便可以达成节省制造步骤的效果。供应商的及
时补货也有相同的效果，不过协调供应商和销售渠道节省成本的
机会，不限于后勤和订货流程。如果企业、供应商和销售渠道都
能更加认清和使用这种联接点，彼此都可因此而受惠。
企业价值链的功能之一是，形成成本或差异化的竞争优势。
企业的成本地位，会反映在竞争对手所有价值活
动的成本绩效。每项价值活动都包含成本驱动因
素，它可以决定形成成本优势的潜在来源。同样地，企业的差
异化能力，反映在每项价值活动满足客户需求的贡献程度。许
多企业活动，不仅是有形产品或服务，都会带来差异化。反过
来说，客户需求不仅受企业产品的影响，也受