思维决定一切- 第4部分

　　　　　　　从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。　　　　
　　　　诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来简单，实际操作起来却很难，单单从某一方面降低成本根本没有意义，因为价格低廉必然要造成质量下降，能够在保持具有竞争力的质量的前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。　　　　
　　　　因此，取得差异化的竞争优势相对而言成为大部分企业能快速获取的竞争优势之一。　　　　
　　　　对产品价格及成本的降低难度总体上高于差异化的难度，因为哪怕对产品进行局部创新，也能引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业的竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。　　　　
　　　　当然这不是绝对的。就中国企业的现状来说，成本优势是绝大多数中国企业生存的根本，低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等，都造成中国企业的竞争战略基本上选择了成本。许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，于是他们就做国际价值链的生产车间，按国际惯例这种做法被称为OEM，也就是将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是我们通常所说的贴牌生产。　　　　
　　　　但这毕竟不是长久之计，OEM企业在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游掌控，如果不逐渐走上差异化的战略道路，所谓的拉美现象很可能在中国重演。　　　　
　　　　个性的才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。　　　　
　　　　　　　　中国企业要形成真正的核心竞争力，就必须培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势必然会带来成本的上升，当然，这种成本上升的幅度必须要低于差异化带来的增长溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。　　　　
　　　　如何才能形成差异化的竞争优势呢？　　　　
　　　　


第二部分价格或差异，一碗难端平的水（3）

　　　　　　　　这正如一个男孩在追求一个女孩时，他的几个竞争对手个个身手不凡，男孩要想打败竞争者，就必须找到自己的亮点脱颖而出，吸引女孩的眼球。如何使自己脱颖而出呢？方法可能有很多种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等，哪一种方式更合适要看女孩喜欢什么，只有符合女孩口味的做法才能赢得女孩的青睐。　　　　
　　　　企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都能产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。这就象上面讲的例子一样，人的每一个地方都可以与众不同，关键是这个与众不同之处是否能让人接受。　如果你的与众不同之处是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信很少人能够接受，这种差异化是失败的。　　　　
　　　　企业的差异化如果不能让顾客认同，就失去了差异化的意义。　　　　
　　　　差异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。　　　　
　　　　另外，上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化竞争优势所在。　　　　
　　　　产品附加值，是顾客最需要的产品！　　　　
　　　　现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，产品所带来的附加值才是顾客真正需要的产品。花几百万元去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品附加值的表现形式也不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品；有些产品的附加值体现在后续服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。　　　　
　　　　因此，只有高的附加值才能带来高额利润。产品同质化时代，能否实现差异化竞争，并因此创造高附加值的产品，是企业在竞争战略中要优先考虑的方面。　　　　
　　　　按照波特的理论，还有一种基本的竞争战略就是目标集聚战略。按照我们的理解，这种战略是对以上两种战略的细分，在上面两种基本战略的范围内采取集聚一点的策略，　在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差异或成本优势，所以还是可以归类到上述两种战略范畴之内的。　　　　
　　　　从上述分析可以知道，企业采用什么样的竞争战略是根据企业的实际情况选择的，这两种战略并没有过多优劣的差别，但它们之间是有先后或者说是轻重之分的，到底那一种战略更适合你，还真是一碗端不平的水。　　　　
　　　　我们经常说，每一个行业都能赚钱，也都不能赚钱。关键看你有没有能力在这个行业赚钱！　　　　
　　　　


第三部分思维方式是“渔”（1）

　　　　　　　管理咨询业在中国的发展时间也不过是短短的十年多一点，人们对于管理咨询业的了解还处在“雾里看花”阶段，到底管理咨询能够给企业带来多大的作用？这个问题不仅仅是企业经常问的问题，也是管理咨询公司要经常扪心自问的问题。　　　　
　　　　在咨询过程中，我们经常会给客户传播这样的观点，一个咨询项目的好坏并不在于咨询方案本身，而在于能否给客户带来解决问题的思维方式，因为方案是死的，最终执行方案的是企业的员工。如果咨询公司在项目结束后仅仅留下一大堆所谓的项目成果，并没有教给客户能有效解决企业问题的思维方式，项目执行不了，或者执行的人还是用以前的思维来运作这些文本，那企业不是花钱买废纸吗？　　　　
　　　　管理咨询是什么？　　　　
　　　　就是要导入一种系统的思维模式，提供一种决定问题的办法和工具。　　　　
　　　　许多企业不理解，为什么企业多年解决不了的问题，咨询公司在几个月的时间内就能解决？为什么企业家反复强调的问题，员工理解不了甚至提反对意见，而咨询公司在短期内就可以让他们理解并接受？　　　　
　　　　其实咨询公司并不是“神”，他们也不是万能的，他们只不过是掌握了有效解决问题的方法和工具，更为重要的是他们获得了系统解决问题的思考模式。　　　　
　　　　企业在经营过程中，大量的信息会给决策带来很大的难度，如何在最短的时间内抓住问题的关键，有效地安排好时间、人才和资金，是企业管理的难点。不同的人在做决策的时间关注点是不一样的，有些人很关注细节，他们经常会在某些细节问题上进行深入的探讨，很容易钻进牛角尖。如同样是战略问题，有些人关注战略的具体指标体系的设置，他们会花很多时间去考虑这个问题，而不愿意多花点时间做战略调研；相反地，有些企业却很重视战略决策的信息收集和分析，他们知道，如果收集不到正确的市场信息，那么指标体系再完美也没有用。　　　　
　　　　我们在咨询过程中经常会遇到以下两种情况。　　　　
　　　　一种是企业的对接人员很重视咨询的细节，他们期望每一个环节都能尽善尽美，他们将主要的精力都消耗在每次会议的精心准备上，消耗在每个项目文件的咬文嚼字上，消耗在对老板意图的详细贯彻上，并且在讨论会上无休止地讨论着微观的问题。　　　　
　　　　


第三部分思维方式是“渔”（2）

　　　　　　　另一种是抓大放小，这类企业认为，应尽快学习咨询公司的学习能力、思考模式，使其转化为中高层领导的执行力。他们注重的是与咨询公司就主要问题进行的头脑碰撞，注重学习咨询公司的思考模式，并自发地学习项目的主要理论模型与知识。　　　　
　　　　两种企业最终的结果都是理解并执行了咨询项目，但效果却不一样。相对而言，关注细节的公司对项目的理解程度要高一些，他们对项目的执行情况也不差，但缺点是他们只就问题解决问题，并没有跳出问题来看问题，也就是说以后遇到相同的问题时，他们有可能还要找咨询公司帮助解决；而关注方式方法的企业可能在项目的细节方面理解较弱，但他们却掌握了解决此类问题的方法，以后遇到类似问题时他们就可以自己解决了。　　　　
　　　　因此说，咨询公司如果只是提供一些漂亮的咨询方案给企业，那它只是提供了“鱼”，只有给企业带来解决问题的方法时，他才可以说他给企业提供了“渔”。　　　　
　　　　咨询的思维绝对不是策划的思想！　　　　
　　　　我们强调思维方式的重要性，但是，千万不要将思维方式理解成为“点子”或者是“策划”，因此两者之间是有很大差别的。　　　　
　　　　我们不赞成将“咨询”与“策划”等同起来。“咨询”是理性的，它关注的是科学与逻辑；“策划”是感性的，它偏重的是创意和传播。　　　　
　　　　我们强调思维的重要性，并不是说要将管理的问题通过所谓的创意来解决。中国目前咨询市场有两种主要的经营模式，一种是以前的“策划”业，也就是我们经常听说的“策划”大师之类的，另一种是“咨询”业，也就是在西方管理理论基础上发展起来的顾问公司。　　　　
　　　　“策划”是中国专有的名称，尽管很多策划人士努力想在西方寻找产业的来源，结果却收获甚少，最多与广告行业有点联系，策划在英文中的翻译只能是planning，但广告行业却是属于municatio