第三是领导人必须牢牢坚持自己的底线，必须要达到的指标，不存在商量的余地。
士光敏夫在担任日本东芝株式会社社长时认为：要尊重人就应委以重任，对于那些能担起100公斤重担的人，企业最好交给他120公斤的重担，从而激发他的创造力。他推行的“重担子主义”的用人路线使企业长盛不衰。
在与各部门讨论考核指标体系的时候，提出的目标一定要明确。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”更有激励作用。
同时，目标要具有挑战性，要让员工觉得这是可以达到的，关键要考虑的问题是怎么做，谁来做。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到，这样的目标激励效果最好。
在协助我们的客户指定指标体系的时候，我们提出了三个指导思想：伸一伸手踮一踮脚就拿得到的，不是目标；使劲往上跳才能拿得到，是确保目标；踩着凳子搬来梯子，可能拿得到的，也可能拿不到的，是奋斗目标。基于这样的思想，在分解关键业绩指标的时候，我们都设置了确保目标以及奋斗目标。这样，既让员工看到差距，同时也让他们基于自身能力有一个确保的安全基数。
强生（中国）医疗器材有限公司为销售人员设立了两个销售指标——基本指标和更高一点的指标，对达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地旅游，除基本费用全包外，还给予1万元的旅游零花钱。
没有压力就没有动力，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。但是当老板预计员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有3个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从老板的角度看，他必然会要求任务完成的质量最高，时间最短，成本最低；但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。这就造成了老板与员工一定程度上的分歧。合理的目标设定要求，在任务完成的质量、时间和成本3个要素中，老板最多只能决定其中的两个因素，剩余一个因素条件要由员工说了算。
14。5 360度考核并非万能药
西方的人力资源管理概念层出不穷，中国企业在引入这些管理概念时经常不过滤就直接采用，导致了水土不服现象的出现。
我们的一个客户，他们的企业刚成立两年，公司老总就未雨绸缪，请我们给他们做人力资源咨询。老板问我们，现在很多人都在谈平衡记分卡，是不是我们也要导入这个体系？
我们直接跟他说，如果给别人看就可以做，如果是给自己实际用就别浪费时间和精力。他不是很理解，我们举了个例子。
在你的小孩小的时候，你给他穿的鞋以舒适为主，他可以穿着到处跑，这样有利于他的成长。而有些母亲为了满足自己的虚荣心，根本不考虑小孩的实际需要，完全根据自己的喜好或市场流行去给小孩买衣服或鞋子，而且还不准小孩到处跑，怕弄脏了衣服或鞋子。
在公司成立时间短、人力资源管理并不复杂时，应该尽量采取简单而有前瞻性的管理工具和方法，不要为了形式而形式。我们一般不建议中小型企业采取360度考核方式，因为中小型企业在人力资源管理上还不是很完善，人力资源信息体系不完整的情况下，评价指标体系也不要做得太复杂，评价维度也不要有太多维度。举例说，在一家中小型企业中，客户管理体系并不完善，基本上公司的客户都是老板自己在处理，如果这时导入所谓的360度考核，根本没有意义， 这个体系就没有导入的必要了。企业只要采取多维度的考核体系，在关键岗位上增加客户满意度调研指标就可以了。
平衡记分卡也一样，在大型企业战略实施体系中，平衡记分卡确实可以在一定程度上对公司战略实施起到协助作用，它一般包括以下四个维度：
1。财务层面指标
2。客户层面指标
3。经营过程层面指标
4。学习和成长层面指标
从这四个维度来支持公司战略的实施，应该是一个比较全面的体系。但现阶段中国企业许多方面并不能满足这些指标体系的要求，或者说大部分根本没有相应的指标体系。
因此，无论是360度考核还是平衡记分卡，它们的作用都必须和企业的实际情况相结合。企业什么时候需要较完善的考核体系，就引进相应的考核工具，不然就会造成管理成本的增加。但不要误解成360考核的适用范围很小，其实不同企业都不能说考核时只有上级评下级的单项维度，这也不合理的，毕竟考核的目的并不是考核，而是为了提高员工的综合素质，因此维度的考核体系是必须的，至于是多少维度，可以根据企业现实需要来确定。
14。6 不能量化的工作就没有存在的价值
我们经常说，如果一件工作你永远都找不到一个量化其价值的方法，那我们可以说这件工作没有什么价值。
一个人的工作价值不能被量化，那就意味着他的工作没有具体的目标，怎么做都行，那怎么可能会有价值呢，或者说他这件工作可能没有什么存在价值。只要有目标，就可以进行量化，如果不能直接量化，就间接量化，但无论怎么样，肯定有方法可以量化。
有许多人不同意这种观点，他们经常会说，司机、清洁工或者厨师的工作怎么量化？我就问他们，他们工作的主要目的是什么，你会说：提供服务啊！那就对了。既然是提供服务是他们的主要工作目标，那就可以用满意度指标来度量，这样不就量化了吗？
为什么要强调量化，因为如果没有量化的标准，公司就很难对一个人的工作价值做出客观评价。你说他工作很努力，怎么衡量？是比别人多流汗呢，还是比别人更早上班？就算这些是公司的评价标准，那你也要拿出证据才行，总不能你说是就是吧？但目前中国的很多企业基本都是这样做的，我说你好你就好，我说你差你就差，什么360度考核、顾客满意度调研根本不考虑，基本上还是人治大于法治，上司意志最重要。如果这是你想要的考核结果，那么你就不用花那么多的时间和精神来做这样的事了。
要公正、公开、公平，就必须要有依据，不要太主观，如果你连某员工比别人多流多少汗都能算出来，那你就成功了。
但是，要防止量化的误区。不要为量化而量化，就好像不要为了吃饭而吃饭一样。
如果一个人吃饭就是为了完成吃饭的任务，那无论厨师怎么去改善他做饭的技能，他吃出的还是饭的味道！但他如果能把吃饭当成一门艺术来看待，那他就会千方百计地品尝饭中的各种滋味，甚至因为吃饭而成为一位美食家。
量化指标也一样，当你还没有掌握这种技能时，当你的员工还没有这个概念时，当你的人力资源体系还没有完善时，你就要千方百计地找到所有能够量化的指标，甚至将那些你认为不能量化的指标进行量化。别人不能量化，你能够量化，说明你已经掌握了这门技巧，那下一步你就可以尝试把量化的指标全部不量化，通过工作目标管理来考核，如果你的员工都能接受这种做法而且还能象以前量化指标一样把不可量化的指标做到家，那你的人力资源体系就成功了！
14。7 绩效管理，注重过程是为了更好的结果
绩效管理与绩效考核虽然只差两个字，但体现的理念却相去甚远。
绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。
绩效考核强调的是考核，更多关注的是结果，就是强调结果而关注过程。
虽然从形式上看两者差异并非很大，但在流程上却存在很大区别。
绩效考核的流程主要有两个，一是绩效计划与目标体系的设置，二是绩效评估与回报。
绩效管理的流程主要有三个，一是绩效计划与目标体系的设置，三是绩效指导，三是绩效评估与回报。
从上面可以看出，绩效管理比绩效考核多了一个流程，就是绩效指导。
绩效指导，是指管理人员对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的指导与辅助。目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。
经盛的绩效指导包括两大组成部分，一是绩效沟通，二是绩效时间安排。
绩效沟通强调的是各层管理人员将绩效管理的精神、原则和流程与下属做好充分沟通，不能只把它作为一种控制手段，而要将它作为一项重要的管理职能，绩效管理的目标是以正激励为主，不是以监督也就是负激励为主。
在我们咨询过程中，客户公司的管理人员往往把考核作为对员工惩罚的一种手段，员工一听到考核两腿就发麻，立即就联想到扣工资、处罚等相关的惩罚措施。
绩效管理的正确目的是激励员工，帮忙员工成长，而不是处罚。
第六部分发90％的绩效工资也是正激励
要达到这个目的，绩效沟通非常重要，如果员工不知道公司要他做什么，如何才能做好，做好了会怎么样，做不好怎么提高，那绩效管理怎么能起作用呢？所以管理人员一定要从绩效计划的制定到考核全过程与下属做好沟通。例如目标的设置，要让员工理解为什么有这样的