，那岗位薪点就肯定不准确，所以对这部分员工要重新设计岗位说明书，调整后再测算一下怎么样。而且在做这部分工作时，我们要求他们一定要根据人力资源战略，按照部门职责先跟部门经理进行沟通，然后由部门经理跟部门员工沟通。第二个原因是员工的实际能力与岗位说明书的要求不一致，所以根据岗位说明书测算出来的标准与员工的实际薪酬标准有差距。
企业是因岗寻人而不是因人设岗
企业到底是根据这个员工调整薪点，还是根据岗位标准调整薪点呢。我们经常讲企业不能因人而设岗，而是要因岗而寻人，要按照岗位要求来寻找合适的人，而不是根据某个人的素质来设置岗位，如果是那样就本末倒置了。因为岗位职责说明书是根据战略来制定的，战略需要什么样的部门，部门需要什么样的人，就要由上而下进行分解。所以岗位和某个人的能力有差距这是正常的。有差距怎么办，第一，就是培训，要培训他的技能，使他的能力得到提高；第二，这个差距可能是正差距，如果他的能力高于你的要求，那么就晋升；不足就要再培训；第三，培训还不行，那就只能往下降或者离开。
接下来又会出现三种情况，第一种是皆大欢喜，职务上升，薪酬提高；第二种是刚刚好，薪酬差不多就在新的薪酬区间内，相差不是很大；第三种就是企业最担心的，就是员工薪酬落在区间外。一般情况下，对落在区间外的员工薪酬，没达到岗位要求的要作如下考虑：一是要认真考虑岗位职责说明书，是不是这个岗位职责说明书不符合公司战略，如果符合，这个人就要进行培训，如果培训也不行，只有往下调整。但一个新薪酬体系有70％以上的员工都落在这个区间内，那就是合理的。其余30％的人就要重新做测评。企业不可能因为某些人不胜任岗位要求降低企业的岗位标准。
完善、科学的岗位职责说明书是薪酬福利制度能否正确反映岗位价值的前提！
原则上，公司战略要求有什么样的部门就要有什么样的组织框架，结构定下来后部门的职责就出来了，员工的岗位说明书也就确定了。有些企业薪酬制度的问题就是出在岗位说明书上，人力资源部在做岗位职责说明的时候，完全靠自己凭空想象，连岗位职责描述表都没发给各个岗位的人去填写。虽然说岗位职责是自上而下的分解，但同时也是自下而上的描述，例如一些企业要求某岗位的学历必须是本科，但现在岗位上工作的人的学历只是专科，所以岗位的薪酬和他本人的素质对不上。我们说，这种情况肯定是有的，但岗位薪酬是综合因素的考虑，学历只是一个因素但不是关键因素，因为学历低而不胜任这个岗位的员工是很少的。岗位薪酬的关键性决定因素还是岗位的技能要求和实际工作能力。人力资源部在做工作分析的时候，要关注员工平时所做工作的性质，并由员工本人先描述出来，再由部门经理确定后跟企业的战略对接，形成一个综合的岗位职责说明书，按照这样的流程设计的岗位职责说明书相信差别就不会很大了。部门经理一定要跟部门成员沟通，不能说部门经理刚填完说明书就交了上去，连这个岗位的员工也没看过自己的岗位职责说明书，这样很容易出现问题。假如部门经理故意要某个员工下岗，就会加大这个员工的工作难度和强度。相反，部门经理因为要保护他的员工，会把员工的岗位描述得非常简单，让每个人都能胜任。但是根据公司战略要求，这个部门的工作量是一定的，不能根据部门的人能不能做来确定总体工作量，那样会造成战略的缺失。
所以一份科学的岗位说明书是自上而下、自下而上的结合，可以说一套完善的岗位职责说明书会让90％以上的人都比较满意，或者说比较科学地反映出战略对岗位的要求。其他10％的比例行可以有差异，想做到让百分之百的人满意，难度会比较大。
第六部分岗位不分贵贱
在绩效考核时，有的企业采用了强制性的正态分布法，这种分布法有其科学合理的一面，也有它不合理的一面。我们建议企业在使用正态分布法时，要根据企业发展状况和企业员工的心理情况决定是否选用。
所谓正态分布法就是指企业每次考核结果都按照一定的分布比例将所有员工进行排队，一般按照五档分布：A档为优秀，占5％；B档为良好，占15％；C档为合格，占50％；D为不合格，占15％；E为差，占5％。这五档之间的比例也可以适当进行调整，但基本原理就是这样。它体现的原则就是我们说的，无论那一个部门，那一个企业，在好中也有差，在差中也有好，每个企业都肯定存在这五档的差别。
这就存在一个不合理的地方，总经理与清洁工的工作是否具备可比性，如果不具备可比性，那他们之间怎么可以在一起排队呢？
在我们几个客户的考核项目上，这个问题曾经不约而同地引起了很大的争议。
主要的观点有：
不赞同的：清洁工的工作相对其他岗位是简单的，所以这些岗位很容易取得较好的成绩，而其他的岗位由于岗位要求比较复杂，相应的员工要取得好的成绩就很难了。
赞同的：不管是什么岗位，他们的岗位要求与他们的岗位薪酬是一致的，部门经理的工作难度无疑要比清洁工的工作难度大得多，但是他们的薪酬也比清洁工的薪酬多很多，为什么他们就不能拿D或E？
这个问题的焦点就在于：
复杂劳动与简单劳动存在差异，工作是否具备可比性。
如果只是简单劳动与复杂劳动的区别，那么这两者之间是没有太多的可比性的，因为劳动性质不一样，衡量的标准就不一样，比如对总经理的主要考核指标是利润和市场份额，而清洁工的考核指标应该是服务满意度和工作态度等，所以从考核指标的考核重点进行区分是没有可比性的。但如果从工作绩效的综合结果来比，这两者就具备可比性。因为总经理的考核指标、考核内容与岗位职责是一致的，也就是他完成指标的难度与其岗位要求和薪酬待遇是一致的。清洁工也一样，虽然他的工作难度比起总经理来绝对值要小得多，但相对值却是一样的，也就是说，对于清洁工来说，除非你的考核体系不科学，不然的话，你要获得A级的难度和总经理要获得A级的难度是一样的，而且他得到的薪酬相对值和总经理得到的相对值也是一样的。打个比方，清洁工如果得到C，那么他的绩效奖金只能拿90％，如果他的绩效奖金是400元的话，那么他得到的绩效奖金就是360元，扣除了40元。而总经理如果得到C，那么他的绩效奖金也只能拿90％，如果他的绩效奖金是4000元的话，那么他得到的绩效奖金就是3600元，扣除了400元。所以从绝对值比较，总经理扣除的奖金比清洁工要多得多，但是从相对值来说，他们扣除的比例都是一样的，都是10％。
所以，从岗位薪酬价值比分析，总经理与清洁工是一起排队的，你不能说总经理就只能拿A或B，而清洁工就可以拿D或E。岗位是没有贵贱之分的，每个人所付出与所得到的价值比应该是一样的，不然这种薪酬体系就存在天生的不公平。总经理与清洁工在同一水平进行排序就是岗位价值公平的最好体现。
14。11 责任——杜绝见死不救的现象
相信许多人都看过这样的报道。
在现场有很多旁观者的情况下，有个小孩落水死亡。社会舆论纷纷谴责这种道德沦丧、世态炎凉的社会现象。
为什么会出现这种情况呢？社会学家和心理学家都发现了这种现象：如果当时只有一个人在场，那么小孩落水死亡的情况就会很少发生，因为目击者都会有强烈的责任心，不可推卸的责任使他们都会毫不犹豫地去救人。
但在人多的情况下，人都会有推卸的心理。他会想，这么多人，肯定会有人去救这个小孩。当看到小孩因没人去救而下沉的时候，他又会想，如果小孩死了，反正有这多人在看，又不是我一个人的责任，大家都有份，没什么大不了的。当所有的人都是一样的想法时，小孩就死了。
这种现象在企业管理中也时有发生。
为什么公共办公区有些垃圾放了很多天，就是没有人去清理。没人看见吗？我们可以做个实验，当一群人经过时，通常只有一个人会最先看到这些垃圾，而且绝大多数情况下那个人都是老板。
为什么？
是责任感，不可推卸的责任感！
如何才能使员工有责任感？
我们又做个实验。
如果公司规定，办公区发现垃圾，行政主管将罚一个月奖金。
这次谁会最先发现这些垃圾？
答案是肯定的，行政主管。
因此，要让员工有责任心，使公司不致出现“落水效应”，做到“事事有人管，人人都管事”，办法只有一个：完善岗位说明书，进行绩效考核。
岗位说明书能让每一个员工都清楚自己应该做什么，怎么做，把每个人的责任都说清楚。责任分配明确就不会出现相互推卸责任、相互扯皮的情况。因为他们知道，如果出现问题，最终的责任肯定由自己来负。所以当救小孩成为自己的份内事时，就算自己救不了，也会想方设法找人来救，这就是责任明确的好处。
仅仅做到责任明确还不够。假如救小孩是有奖金的，那么就算救小孩是某人的责任，也会有很多人去救小孩的。起码救小孩应该有精神奖励吧。但当这种精神奖励不能大于救小孩的机会成本（如自己也会有生命危险）时，这种激励作用就会失效。
期望通过企业文化解决员工责任心的问题，其效果一般都不明显�