容。这让Wadsworth抓狂。
“在美国商业中，你可以争吵、拍桌子，但还是能一起喝酒的朋友。”一名两人的同事说：“但是由于中国人的自卑情结，对王岐山来说争吵不啻是在伤口上撒盐。”很快，两人就不再交谈，而开始把查懋声董事当作中间传话人。
所有这些对杨彬都没有好处。作为合资公司的CEO，他很快就发现自己夹在两方之间进退维谷。中国建设银行想要这个，而摩根士丹利则想要那个。杨彬对王岐山比较恭顺，这种态度多多少少缓和了一些双方之间的关系。但是杨彬对摩根士丹利在纽约的高级合伙人没有任何影响力，摩根士丹利在香港的工作人员就利用这点继续说中金公司的坏话。日子一天一天过去，杨彬越来越多的时间是把自己关在办公室里，大门紧闭。
失去机会
开张仅几个月，中金公司就已经显得步履蹒跚。方风雷前往美国和欧洲去考察那里的投资银行是如何工作的。在英国，他了解到英国电信和Cable & Wireless将要合并，后者持有香港电信的大部分股权。随着1997年7月香港回归的脚步临近，方风雷知道中国领导人很快就会想办法来解决香港电话系统在回归后依然控制在英国公司手中的局面。
当时中国正经历着全世界最大、最快的电信基础建设过程。20世纪90年代，中国的电话系统从相当于非洲穷国的水平发展成为令欧美羡慕的顶级的固话、无线网络。从1990年到1995年，政府在网络建设中投入了约300亿美元，大部分资金来自外国厂家和各自的政府。但这种做法本身难以为继。邮电部部长吴基传需要新的资金来源。
回到北京后，方风雷向中国提议收购香港电信。这步棋很大胆，保守的中国官员会立刻予以否决。但是王岐山很感兴趣。他把这一提案转给了邮电部的吴基传。在看过提案后，吴基传从家中给方风雷打电话。“我真正最想要的是这家公司，”他说。他指得是香港电信。
当时正值美国电讯行业也经历相类似的崛起，摩根士丹利是融资工作中最重要的投行之一。方风雷认为应该让摩根士丹利参与进来，为成立后来的中国电信提供咨询和承销服务。但是摩根士丹利在纽约的电信专家们一口回绝了。带着纽约投行家标志性的傲慢态度，他们告诉方风雷，中国不可能有什么大生意，他们不会把精力从正在蓬勃发展的美国业务中分开。
“他们看他就像看一个白痴一样，”一名了解此事过程的前摩根士丹利经理说。“摩根士丹利的文化就是，如果你不是我们中的一员，你就是白痴。”
但是方风雷有别的选择。他和摩根士丹利中金员工的关系进一步恶化，但高盛亚洲的主席John Thornton却在努力巴结方风雷。高盛未必想要和建设银行建立合作关系，但是它非常想要和中金一起做生意。当Thornton听说方风雷想在海外上市中国电信资产的宏伟计划，他立刻召来高盛股权资本市场部门的主管Mike Evans到中国与方风雷见面，鼓动他与高盛合作。1997年1月，在海南岛一家度假酒店中召开了一次秘密会议，方风雷、Thornton以及一批高盛银行家和邮电部官员一起制定了创立中国电信（香港）的计划。这家公司将持有中国国内最大的两家无线运营商——广东和浙江——的资产，它拥有全国近30％的移动用户，然后再由它收购香港电信。此后，投资人还有机会拥有其它省份的网络，这些资产将在公司成立后陆续注入。
这一宏大的计划必须得到来自政府最高领导层的批准，最终决定是否继续计划以及选择哪个合作方。交易不断进入更细节的层面，而方风雷也随时向王岐山汇报项目的进展。随后，江泽民主席和朱镕基副总理询问王岐山在中国电信项目中，谁是中金公司的最佳合作伙伴。王岐山建议在这笔中金公司自创立以来最大的生意中，邀请高盛参与合作。王岐山的建议反映出了中金公司合作方之间日益恶化的关系。但是中国领导人早就开始怀疑摩根士丹利的真实意图。中国政府一直力推中国公司在香港上市，努力在7月份英国移交香港主权给中国的时候向世人展现最好的一面。而当时摩根士丹利被人广为引用的股市预言家Barton Biggs预测亚洲股市是一个巨大的泡沫，即将破灭，他的话出现在了全世界的媒体上。朱镕基错误地判断Biggs的声明显然证明了摩根士丹利在操纵市场，Biggs声明之前累积起来的做空头寸引发了市场的急转直下。中国电信的业务不可能再给摩根士丹利了。
在高盛与中金公司的合作下，中国电信成为中国首个巨型项目，它第一次给了外国投资人投资全国性行业的机会。公司于1997年10月22日和23日在纽约证券交易所和香港证券交易所同时上市，融资金额超过40亿美元。
中国电信的上市对摩根士丹利和Jack Wadsworth来说是一场灾难。那些被John Mack胁迫着支持这笔3500万美元合资项目的纽约合伙人勃然大怒。自从中金公司1995年开张后，他们从北京听到的所有消息都是问题。这些有权有势的人，他们每天走进办公室时心里的目的就是要击溃高盛。现在，来自中国的最大一笔交易——乘以10倍——给了高盛，而它还曾在摩根士丹利接受之前拒绝与中方合资成立中金公司。Wadsworth在总部一度拥有的不可战胜的信誉突然裂开了一个大口子。
胸怀坦荡的CEO
杨彬接受了失败。他的副手Austin Koenen在1997年下半年接任中金公司CEO。Koenen是一名自律、进取的新泽西农村少年，他毕业于安纳波利斯的美国海军学院，拥有四个学位，并曾在攻击潜艇上服役。他是摩根士丹利纽约最头脑冷静也最受人尊敬的经理人之一。摩根士丹利的CEO John Mack相信Koenen突出的个性将有利于赢得中金公司疑虑颇重的中国员工的心。Koenen不会说中文，他对中国的历史和文化也知之甚少，但是他的做事方式表明了他对中国人和这个国家的尊重。他散发着领导力和信心——在他的办公桌上有一个标签上写着“不要抱怨”——而且他像父亲一样教导中国员工。Koenen告诉人们他对他们和中金公司的忠诚，而不是摩根士丹利，因为他的任务是建立一家一流的中国投资银行。Koenen尽可能的减少与摩根士丹利香港办事处的沟通。相反，他直接和纽约对话。他鼓励中国员工在开会期间大胆发言，不要被傲慢、强硬的外国银行家吓倒。他告诉他们做好自己的工作，在需要建议的时候直接来找他。从中金公司开张伊始，中国人就强调摩根士丹利应该为合资公司带来投行“技术”。而在Koenen担任CEO后，中国人意识到摩根的最大贡献是成为中国员工的导师。
与Koenen共事的中国人经常用同一个词来形容他：胸怀坦荡。意思是他们信任他的真挚，相信他是真心关心他们的事业和生活。在中国文化中，行为独断是极其负面的，而公平也并非这个社会的标志。家长总是通过指出错误和不当来教育子女。政府通过控制、羞耻和无所不在的监督进行统治。对犯错误后遭到惩罚的担心左右着大部分员工的行为。因此中金公司的中国员工对来自老板的真心的友善、诚挚和教导极其欢迎，他的能力毋庸置疑。对很多人来说，当权者能够友善的对待自己，这在他们的人生中还是头一遭。
Koenen消除了合资双方之间的众多矛盾，看来中金公司终于要走上正轨了。然而，1998年5月，在接替杨彬担任CEO的6个月后，Austin Koenen在北京死于心脏病，享年56岁。方风雷和他的中国同事们丧失了一名亲人。很多年过去了，方风雷依然会给Koenen的墓前送上鲜花，表达自己对逝者的尊敬。“是他的心，而不是他的头脑，”方风雷说。“不是他的技术能力，而是他的管理风格。他尊重我们。”
冉冉升起的儿子
ElaineLa Roche接受了Koenen的工作。她是在摩根士丹利纽约总部工作经验老道的经理人，曾担任Koenen和摩根纽约领导之间的联络人。通过指导并授权给最优秀的员工，Elaine很快便赢得了中金员工的尊敬。在摩根士丹利总部担任了多年的行政职务之后，Elaine还专注于公司久已缺乏的管理机制的建立。在合资公司成立之时，Wadsworth和摩根士丹利其它人都过于关注于交易，以致于很大程度上忽略了建立合资公司文化和价值观、总体组织架构、风险管理体系、培训计划、内控、退出战略的流程和时间安排以及所有其它正常的业务合作。La Roche致力于补回丢失的时间，促使建立以业绩、成就和诚信为导向的企业文化。
不过无论La Roche怎么做，中金公司的中国员工依然认为方风雷是老板。他越来越痛恨和藐视La Roche复杂的管理体系。这次，轮到他成为合资公司的问题焦点。在方风雷把中国移动的生意给了高盛后，中金公司中的摩根士丹利人开始对他吹毛求疵。但是令人左右为难的是，方风雷是中金公司唯一真正的交易创造者，而他根本没有给摩根士丹利介绍生意的意思，不仅仅是因为这帮人曾把自己看作是一个无知的农民。高盛利用第一笔生意的成功，继续不懈的讨好方风雷。对于高盛来说，中金公司是一个应该予以盛情款待的客户，主要是方风雷个人。对于摩根士丹利来说，中金公司是一个麻烦不断的下属企业，而方风雷是所有麻烦的核心。在一些摩根士丹利人眼里，摩根士丹利就是一个需要承担所有义务和麻烦的妻子，而高盛则是一个披金带银的情人。方风雷继续与高盛的合作，包括公司的下一笔大生意，中石油在2000年4月份的上市，融资29亿美元。
1998年1月，方风雷的导师王岐山被任命为广东省副省长，他的首要工作就是处理那里发生的重大金融丑闻。中金公司的继任者周小川，后来的