有的折扣商店附设有麦当劳餐厅、一小时洗相部。收银台18个，主通道非常明显，用红线标识，大约2。5～3米宽，走道与商品陈列区区别非常明显。
商店拒绝赊销，因为赊销会使费用增加，从而使商品价格提高，但是，假如顾客看中某种商品又没钱购买，可以一点一点地付钱，商店可以保留商品60天，顾客将价款付足后拿走商品。沃尔玛真可谓费尽心机，既不亏本，又可以增加销售机会。
（四）前瞻性的营销战略
山姆·沃尔顿能够带领着自己的员工创造出无数的“沃尔玛奇迹”，还有一个原因，就是他具有前瞻性的营销战略，这个能力也是促使沃尔玛屡屡“先行一步”，最终战胜对手，获取成功的关键所在。
1。折价商店和女裤理论
几乎谁也不会想到沃尔玛在起初开业时经营并不顺利，甚至曾一度陷入困境。但是沃尔顿及时总结经验教训，他通过市场调查发现，沃尔玛开始主要经营的是价格定位较高的名牌商品，但在国内经济不景气的宏观经济环境中，沃尔玛为了避开大城市商业的竞争，又主要选择在小城镇建店，面对的是大量中低档收入水平的顾客群，因此如果价格定位过高，顾客就会跑到城里或其他商店去购买。
针对这些不利因素，沃尔顿及时调整了经营策略，仅选择一些对消费者有一定影响的大众化商品，但一定要是优质品牌，通过有利于获得价格折扣的大批量、规模化采购来降低进价，再以明显低于当地的市场价格进行销售，价格基本上低于超市的20％～40％。通过大规模的降价让利行动，沃尔玛很快就在消费者心目中树起了质优价廉的新形象。对这一经营策略，沃尔顿将其形象地总结为“女裤理论”。这也是我们今天常说的薄利多销。此后，沃尔玛便打出“天天低价”的口号，始终奉行着这一经营宗旨。沃尔顿的“女裤理论”，不仅使沃尔玛的营销额一路攀升，而且为日后的规模扩张打下了坚实的基础。
2。连锁经营扩张规模
沃尔顿在经营中发现，只有实行连锁扩张，才能同时满足企业的规模经济效应以及顾客要求购物方便的心理，于是沃尔玛在自己的发展道路上展开了大规模的“农村包围城市”的扩张运动。
通过早期的滚动式发展和后来的大规模兼并，沃尔玛实现了品牌的推广和高额的利润，从而最终立于不败之地。
（三）高效分销点石成金
众所周知的是，全世界最为强大的电子信息系统在美国。而在美国曾有这样一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛拥有如此先进的科技装备，这在当时美国商界是极为罕见的，这与沃尔顿先生追求卓越的经营管理理念是密不可分的。他认为，高新技术的快速引进和成功运用，可以极大地提高沃尔玛的工作效率，促进高效分销，提高公司的盈利水平和核心竞争力，起到“点石成金”之功效。
沃尔玛早在1977年就完成了整个公司的计算机网络配置，实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。到了80年代初，沃尔玛开始利用电子数据交换系统与供应商实行自动订货。到了80年代末期，沃尔玛配送中心的运行已完全实行了自动化。通过网络，沃尔玛可以在一小时之内对全球的几千家分店的商品库存和销售量盘点一遍。到20世纪90年代初，沃尔玛在通信网络上投资已达到7亿美元之多，而沃尔玛的销售额和经营利润也同时获得了大幅度增长。
山姆·沃尔顿通过一次次的前瞻性的战略眼光，以超乎常人的认识和决策，走在了零售业历史的前列，它的理念和行动，也成为了商界学习的楷模。因此，沃尔玛最终战胜零售巨人凯玛特而登上零售业冠军的宝座也就丝毫不足为奇了。
附：不断更新技术
戴维·格拉斯回忆沃尔玛的技术革命
人们常常开山姆·沃尔顿的玩笑，说他不重视技术应用。而山姆·沃尔顿一旦明白技术可以改善公司经营时，就会成为最积极的号召者和推动者。1976年，我们开始在每一家店里添设可编程的电脑，并与本腾维尔总部的主机相连。我们坚信一个理念：尽可能地集中管理。奇怪的是，当很多公司扩展到那样规模时，却开始区域化分散管理。
经过多年发展，我们还是坚持集中管理。我们始终用技术保证与每一家店的联系。最初我们的远景目标是要用我们自己的配送和运输力量，用自己的技术来建立一个营销网络，但不管做什么，我们都使每一家店与总部紧密相联。
技术使我们能够集中管理，并且公司得益于拥有最优秀的人才，所有那些好理念都能在整个公司内得以实施。如果公司实行区域化分散管理，那么每一个区域都将成为一个孤岛，公司就失去了协同作用所带来的效益。
（一）技术更新
现在，沃尔玛在努力发展配送技术，为促进存货管理系统应用到日常运营中去，沃尔玛同样做了很大的投资。在这些系统得到应用之前，管理者甚至连一些最基本的业务信息都很难做出回答。例如，这种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量是多少？昨天呢？去年呢？订购了多少商品，什么时候可以到达？在过去，许多这样的信息必须通过大量的人工计算和处理才能得到。
我们深知，要想降低成本，增进存货管理和服务水平，并促使自己的配送系统的效率达到最优，首先必须在货品的层面上捕捉和掌握信息。零售商掌握货品层面信息的需要促进了条形码和S。K。U。（Stock Keeping Unit，库存控制单元）货品控制技术的发展。
当沃尔玛的员工给货品贴上条形码，并且在商店安装了计算机扫描的销售点记录系统之后，沃尔玛就可以通过所有商店的货品掌握实时的销售信息。全部的货品层面数据掌握之后，就开始着手建立核心管理报告工具，它能够帮助管理者在很短的时间内获取数据以对业务做出决策。
沃尔玛保留着每件商品的65个星期的历史情况。这就是说，不管你拿起任何商品，比如说手中的这支笔，沃尔玛的经理就可以告诉你，上周、上个月或者去年他们总共买了多少只这样的笔；以及他们总共卖掉了多少只，其实他们手中的信息还远不止公司的总销售量那么简单，因为他们还掌握任何地区和任何商店的情况。
货品层面的信息除了在核心管理报告工具得到应用以外，还在许多其它系统中发挥很大的作用。这方面的例子包括：自动化的货品补充。这个系统集中了关于某种商品的全部信息，包括当前和过去的销售业绩，商店运送情况和商品周期，然后对这些数据进行分析，再推荐一个合适的订购量。
另一个例子是沃尔玛的决策支持系统…这个系统可以帮助管理者真正建立自己的报告工具，并且按照自己想要的方式任意地截取业务数据。管理者可以在任意的时间段定出自己关注的特定的商品、目录和商店，得到所有相关的信息。它已经成为一种分析业务趋势、预测未来产品需求的重要工具。最重要的是，随着沃尔玛的不断发展，决策支持系统帮助他们合适地匹配特定商店的各类商品的需求。
（二）沃尔玛不再手足无措
1。在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况；
2。除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出去；
3。技术和硬件充其量不过是工具而已，沃尔玛成功的秘诀在于我们的员工队伍与众不同。
沃尔玛于1996年进入中国，到现在一共开了11家分店，其中5家在深圳，其他几家也多分布在汕头等沿海城市。随后，沃尔玛以山姆会员店的形式进军广州，并且已达到相当规模。相对于沃尔玛在全球的扩张速度，应该说沃尔玛在中国的发展谈不上高速，一方面，沃尔玛是出于政策方面的考虑，另一方面也在学习中国市场的游戏规则。有业内人士分析，沃尔玛在经过5年的学习和适应后，已经积累了足够的经验，在目前市场准入政策相对宽松的环境下，今后会加快在中国市场的拓展速度。从目前情况看，沃尔玛的战略重点仍是广东、福建等东南沿海，但中国北方市场是下一步扩张的战略之选。
既然我们的脚已经踩在中国的土地上，我们就要对在中国市场引进多种技术发展进行投资。目前，沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展了，现在在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具、光学核心运行系统，此外，还在中国运行完整的扫描销售点记录系统。
这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理大量的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加的时候，他们不遗余力地向市场推广新技术。在1998年，沃尔玛关注并期待“电子数据交换”（EDI）标准的发展，并为此大受鼓舞。尽管目前还有许多问题亟待解决，但可以预想到一个不太遥远的“无纸化”处理的未来。数据交换技术在其他国家已经发展了10年以上，预计在中国可以在2年内投入商业应用。想象一下，今天你所进行的大多数基本的商业交易，例如，购买订单发送、运输报酬、票据甚至资金支付…所有这些交易都能够在商家之间以电子化形式处理。
另外，沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。零售商联系系统使沃尔玛能够和主要的供应商实现业务信息的共享。举例