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在沃尔玛，有一套特殊的对待员工的政策：员工不是被称为“EMPLOYEE（雇员）”而是“PARTNER或ASSOCIATE（合作者、同事）。员工若是不同意自己主管的意见或看法，有“门户开放、思想开放”的政策，可让员工直接与主管的上级对话，以求得到满意的答复，而不必担心受到报复。
在沃尔玛，员工们享有高度的自治权和管理权。金·施罗德是阿肯色州西罗亚·斯普林斯沃尔玛购物广场的商店经理。他很自豪地展示了他的浏览器，它可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和前一年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少。这些详尽、及时的数据使得每一个部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺老板，像打理一个独立店铺那样经营他自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存（沃尔玛的库存周转速度比行业平均值要快一倍）。
此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其它任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治·特雷西是本顿维勒一个配送中心的人事负责人，对于所有推高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会给予奖励。又比如，负责后勤的老总迈克尔·杜克让他手下的6000名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各个商店的库存问题。参与直接带来了忠诚：沃尔玛司机的年流动率仅仅为5％，而行业平均水平是125％。
全球第一CEO、GE公司的杰克·韦尔奇先生曾这样评价沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿：“他了解人性，就像爱迪生了解创新发明，亨利·福特了解汽车制造一样。他给员工最好的，给顾客最好的。”沃尔玛现任CEO李斯阁也说过，“早在多年前，沃尔顿就指出我们成功的秘诀之一就是尊重个人。做到了这一点，我们就有可能做到一切。”
沃尔玛为每位员工提供了和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划、广阔的人生发展空间。在人才体制建设方面，沃尔玛有着自己十分独特的一套政策和制度。
例如：离职面试制度——确保每一位离职员工在离职前都有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。
挽留政策——一方面有助于将员工流失率降低到最低程度，另一方面，即使这名同事离职，但他或她也可以成为沃尔玛的一位顾客。沃尔玛专门从事员工关系工作的部门，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。
门户开放政策——确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的建议、意见、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击报复。
为了实现这三方面的基本战略，帮助人力资源密集型产业的经理们充分利用手中资源，沃尔玛还特意聘请波士顿咨询公司开发了一套新的策略，名为“用工经济学”。开发用工经济学的目的是回答有关员工业绩评估方面的问题，这些问题与传统的评估及控制系统所需要回答的关于资本业绩的问题是相同的。这套用工经济学提供了可量化、偏重于人力的评估指标，这些指标可以与传统的控制系统对照起来，并在资本评估及人力资源考核之间架起一座桥梁。
用工经济学把传统对员工生产率的评估（如人均销售量、平均每家店铺的员工工作时间及员工周转率）与每个店铺及地区内的财务业绩和各种公司职能连接在了一起。例如，为了弥补人力资源密集型产业内的投资回报率的局限，用工经济学计算了员工的人均增加值（VAP），以此来衡量平均生产率。从人均增加值（VAP）中减去人均平均成本（ACP），再将此差额乘以雇员数（P）得到剩余所得，这个值就被称作经济增加值（EVA）或现金增加值（CVA）。
EVA或CVA的增长意味着更高的股东价值。因此，雇员生产率或人均增加值直接与EVA或CVA相挂钩，在很多公司中这都是核心财政指标。用工经济学并不是要替代旧的、以资本为基础的控制系统；相反，通过融合人力资本评估措施并将其直接连接到股东价值上，用工经济学可以使旧的系统更加符合现实的需求。
用工经济学还能使零售商在不同地区、不同形式和不同职能部门的情况下，对现有运行模式的有效性进行持续监控。利用VAP对相互比较的店铺进行计算，经理们可以分辨出生产率的高低，并找出增加价值的潜力。
用工经济学适用于公司营运过程中所有的阶层。例如，在分店这一级上，公司可以分解用工经济学中的指标，挑出那些影响价值的因素，如波动率（员工流动率）或病假率。然后，公司可以对此进行敏感度分析，找出哪些指标的变动将最有可能影响到EVA或CVA。这样，用工经济学便找出了与股东价值产生最直接关系的那部分指标，并且创造了比传统记分卡计算方式更显著的优势。
这样，用工经济学在生产率和关键财务比率之间建立了分析性的连接。如果经理们运用这些分析结果将自己的各分店与竞争地位、地理位置及购买行为都相似的商店进行比较，他们将清楚地看到当前的人均生产率，以及每个分店、部门及产品小组的改进潜力。
实际上，用工经济学对急需采取改革措施的领域备加关注，并且为人力部门提供了战略性工具，使之可以配合财务部门以资本为基础的控制措施一起使用。这些紧密、严格的跟踪措施帮助经理对每个分店均能制定更好的决策，例如：是应该增加鼓励措施，还是应该紧缩开支；是应该投资于更多的服务项目，还是应该减少员工的工作时间；是应该适当换人，还是要帮助员工自身发展等。
正如山姆·沃尔顿对《福布斯》杂志记者所说的，“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。”当然，目前最紧要的不光是对员工的重视而已。要想让员工及股东接受这种管理方式，让他们感受到这是公平合理的，财务上也有据可依，那么零售商就必须拥有一套监控和管理其运营情况的严格的量化系统。用工经济学就提供了这样的系统。
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奥秘6 借助利润分享计划，让130万员工成为“合伙人”
据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从1972年１月开始实施，当年公司分红额为17万美元，合计128人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长。到1985年时达到21800万美元，1986年为30300万美元，而到了1992年，这笔资金达到18亿美元。目前，全球每年共有130万员工可以享受沃尔玛的此项利润分红。
事业的成功有赖于组织内部全体成员的共同努力。沃尔玛公司的成功有诸多因素，其中最为重要的一点就是，管理者与员工之间良好的合作关系，视员工为事业合作伙伴。这种合作关系按沃尔顿的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。
沃尔玛为什么把雇员称为“合伙人”呢？这与山姆·沃尔顿的个人经历密切相关。当山姆·沃尔顿还是彭尼公司的店员时，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的计时工资雇员称为“同仁”，也就是“合伙人”，这在山姆·沃尔顿的脑海中留下了深刻的印象。
而将此称呼在沃尔玛公司付诸于实践的念头却来源于山姆·沃尔顿在英格兰的一次旅行。那次山姆·沃尔顿和海伦到温布尔登去看网球赛。一天，他们正在伦敦的一条街上散步，山姆·沃尔顿忽然在一家商店的门前停了下来——不管他走到哪儿，总喜欢停下来看看商店。那是Ｊ·Ｍ·刘易斯合伙公司。山姆·沃尔顿目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫：“瞧这招牌写得多棒。”原来，招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。山姆·沃尔顿啧啧赞叹不已，告诉海伦：“沃尔玛也该这么做。”同沃尔玛所有员工建立合伙关系，这是山姆·沃尔顿年轻时还未开零售店就已有的想法。如今，这一想法使山姆·沃尔顿激动不已。
于是，一回到家，他就作出了一项决策——从此把商店员工称为“合伙人”，而不再是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一个决心——从此以后，尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系。而不是像一般人想象的那样，只是一种叫法的改变。
目前，沃尔玛在全球共拥有近130万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致的献身工作，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一员，他也因此提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公�