力。１９６４年就开始在电话中心工作的玛丽认为：“这是我们一贯的工作方式。我们知道需要改变，但我们不知道该怎样去改变。”１９９７年秋天，洛里和电话中心的经理们参加了斯普林特公司举行的一次领导层会议。会议的演讲人呼吁：在每一名员工身上寻找“放射性潜能”。洛里说：“我们过去总想知道员工们很难投入工作的原因，为什么不去想办法释放他们的潜能呢？”另一位演讲人来自西南航空公司。她介绍了该公司著名的企业文化，即：团队合作和对每一名员工的尊重。就在演讲进行了五分钟的时候，她突然喊了一声：“天啊！对不起，我忘了点事。”她急忙弯下腰，并把整个身子都埋到讲台后面。当她又一次出现在讲台上的时候，脑袋上多了一顶看上去好像飞机的充气帽子。在后面的演讲中，她一直戴着这顶帽子直至结束。洛充满信心里、玛丽以及其他经理们顿时恍然大悟：放松的时候到了。于是，洛里和她的团队开始思考这样一个问题：人们在什么地方能够既努力工作又感到快乐。经过讨论，他们形成了自己对这种企业文化的理解：我们为在这样一个相互支持、有着充分反馈和交流的团体里工作感到自豪。它所推崇的信条是变革、价值观的多样性以及从经验中学习。创新和富有创造力的思想使我们的企业不断强大，也为斯普林特的客户、员工以及股东带来增值的服务和收益。对斯普林特公司的全心付出是我们的承诺，也是实现我们自身目标的前提。
我们并肩奋斗、走向成功，我们充满激情、共庆辉煌。他们明白一种企业文化的形成绝非一日之功，即使一年也恐怕不切实际。至少需要三到五年的时间。洛里说：“我们没有跟大老板请示这件事。我们知道这是正确的，所以才会放手去做。当然，我也害怕。这样一种文化会如何影响企业的发展？不过，我想它是会给我们带来一些益处的。”其他人也感到担心。那段时间的情景令洛里记忆犹新，“我们号召大家握紧手、一起跳进去。因为我们应该对通过改变我们的管理方式取得成功充满信心。”１９９８年年底，他们宣布了电话中心新的着装要求———“只要不危害人身安全，什么衣服都可以穿。”他们还做出规定，允许员工在工作时间读自己喜欢的书刊。玛丽说：“过去员工们总觉得我们把他们当孩子看。现在，我们就是要创造一种成年人的工作环境。你知道，每个人都应当对自己的客户负责。如果你无法同时兼顾几件事，就不应该在工作时间看闲书。但是对大多数员工来说，同时做几件事情并不成问题。这样，他们就会时时保持一种投入的状态，也能更好地完成自己的工作。”经过这样的改变，客户服务代表变得更开心了。可是，玛丽还有自己的烦心事。她不知道用什么办法才能让员工们在周末和工作日的晚上，也乐意到位于市郊的电话中心，以及她掌管的一个位于堪萨斯市的附属电话中心工作。
她告诉我：“一到这时候，他们就会打电话来请病假。所以，我们达不到预期的服务水平指标。因为服务水平的高低是以电话应答的速度快慢来衡量的。”于是，那年夏天斯普林特公司推出了一个名为“向令人头疼的服务水平开刀”的活动。一天深夜，玛丽和公司领导们投入了提升电话中心服务水平的“战斗”。他们穿着卡其布的工作衬衫，向加班的员工提供奖励———送上他们最喜欢的食品作为特别犒劳。他们把加班签到簿栓在吊水瓶上，从房顶上吊下来；经理们遥控玩具吉普车给客户代表们运送棒棒糖，甚至还组织了几场即兴的比赛。人们的脸上渐渐出现了灿烂的笑容，而电话中心也开始朝着改进服务水平的目标前进。玛丽说：“读了员工写给我们的便条，我们知道自己的付出有了很好的回报。他们是这样写的———‘我根本就不敢相信你们会做这些事情让我们开心。
第一部分 玩斯普林特公司“向令人头疼的服务水平开刀”活动
玩得有意义但别半途而废。’我想我们早就知道自己应当做什么，只是没有勇气去做。是他们的话鼓舞了我们。”１９９８年秋天，洛里和玛丽观看了《鱼》的教学片。就在片子结束的时候，他们几乎异口同声地喊了出来“这就是我们！”渔贩们从事的是一种很容易使人感到乏味而且平庸的工作。但是他们选择了制造快乐的工作方式，并时时创造出出人意料的效果。他们会恶作剧地看一眼自己的顾客，然后对他们说：“别光看热闹，你也逗逗我！”每一个渔商都好似鱼市的主人。他们是一个工作团队，没有人会消极地等着别人告诉他该做什么。他们会不断尝试新的方法为自己的顾客服务。你看到的可能是渔贩们的玩闹，其实他们有着自己的目标。头一秒他们会晃着鱼的脑袋和顾客开着玩笑，但当顾客决定采购一大单的时候，他们就会完全投入自己的工作。不知不觉中，一天的时光就这样溜走了，而他们摊上的鱼也被顾客“钓”走了一吨。如果洛里和她的团队是在几年前把鱼市哲学介绍到公司，那些服务代表们可能会感到可笑，“好吧，那么下一步呢？”一位叫唐纳·詹金斯的主管说：“谁都会觉得这不过是一种换汤不换药的把戏。但现在人们不这么看了。我们把一件件新鲜事带到公司里，而且坚持了下来。大家对领导层的信任度提高了。”开始的时候，电话中心把鱼作为一种装饰。员工们把写着鱼的原理的海报贴遍了中心；主管们会穿着钓鱼背心来上班，
“先生，这个电话是免费的！”以此暗示自己正在进行一项新的任务。更为重要的是，这些原理也成了他们每日工作生活的组成部分。玛丽回忆那时的情形时说：“我们买来了塑料鱼线，给每名员工发了一条。如果客户服务代表能够在接听电话的时候全心投入，主管们会把用彩纸做成的鱼送给他们以示嘉奖。我们感觉这非常重要。主管们会在送出的鱼身上记下那些代表们为客户所做的事情，这往往有事半功倍的效果。在每个季度末，中心会举办一场钓鱼比赛。我们把所有的纸鱼放在一个大箱子里。如果抽中了你的名字，你就可以拿着一根长竿去‘钓鱼’。鱼竿的一头有一块磁铁，可以用它去吸奖品。大家都喜欢这样的活动———他们在工作中的表现也更出色了。公司下属的各家电话中心都把四条鱼的原理列入定期培训的课程中。洛里告诉我：“如果一名服务代表为客户提供了优质的服务，我们就称之为‘上钩的鱼’。如果客户并没有享受到令他们满意的服务，他就是‘一条漏网之鱼’。”代表们在和客户交流的过程中都试图营造一种更友好的氛围。唐说：“一位客户给我们打来电话，说自己想用对方付费的方式拨打一个免费的８００电话。工作人员诙谐地告诉他：‘先生，今天您就可以免费打这个电话。’”他们要让每一天都变成客户的节日。即使客户因为碰到麻烦打来电话，他们也会尽自己最大的努力帮助他们。玛丽说：“我们系统的自动化程度很高。如果设备运转不良时，系统就会把客户的电话转给工作人员接听。这种情况会使客户很不高兴。”一位叫朗达·林奇的服务代表告诉我，如果出现了这样的情况，“最重要的是你的语气。你不能装出高兴的样子，要让客户从你的声音中感受到诚意，你要对他们说：‘很抱歉给您带来不便，我会想办法帮您解决。’”如果这样做还不能使客户满意，斯普林特公司的员工仍会继续保持乐观的态度。一位叫马西娅·莱博尔德的员工说：“有时客户相当沮丧，他们根本不在乎你的感受。但我不会让他们的心情影响到我。我会尽力帮助他们。这样，在通话结束的时候，他们通常会对我说：‘祝你今天过得开心。’有些人会因为孤独给我们打电话，通常是些上了年纪的老人。从谈话中可以知道他们没有亲人。当我刚开始向他们问候的时候，他们就已经准备跟我聊天了。从商业角度看，我应该及时接进下一个电话，但是我会听他们再说点别的，然后试着对他们说点积极的安慰话，让他们知道还有人在关心他们。”电话中心的员工现在都找到了一种在一天里处理几百个电话，却始终保持良好状态的方法。洛里说：“当然，我们每天接到的电话内容都差不多。
但是，说不准下一个来电话的人正挂念病中的祖母，急于和她联系；或者是一个出门在外的商人想问候一下自己妻儿，聊表对他们的挂念。”下一个电话甚至可能生死攸关。朗达回忆起自己的一次真实经历，“那天，一位年岁较大的女士在家中摔倒后无法动弹。也不知道她是怎么跟我们联系上的，但她并没有打９１１报警，也没有告诉我们她的具体位置。我和另一个同事打了半个小时的长途电话才与她所在地区的警察以及消防部门联系上———我记得，大概是纽约。那位同事一直和她聊天，帮她听到微笑声平静下来，而我忙着与相关部门联系。最后，我们终于判断出她家的方位。警察破门而入把她救了出来。是的，我们救了她一命。那天晚上在回家的路上，我一直为自己做了一件非常有意义的事情而激动不已。”在列涅萨的电话中心，玛丽和她的主管们继续为提高周五和周六的出勤率想办法。玛丽说：“许多员工都是１８～２４岁的年轻人。作为新员工，他们总会被分配到没有人愿意工作的时段上班。我们暗自琢磨：‘他们为什么不愿意在周末晚上上班？’哎！他们一定也想和其他人一样出去好好放松放松。”玛丽把她的立体声音响从办公室里推出来，放在电话中心。谈起这件事，她笑了起来。“中心太大了，我们必须把声音开得很响。不过刚开始可没有人愿意坐到前面来。”但没有一