人又何尝不是如此，很多人都是随大流，绕圈子，瞎忙空耗，
终其一生。一幕幕“悲剧”的根源，皆因缺乏自己的人生目标。古
希腊彼得斯说：“需有人生的目标，否则精力全部属于浪费。”古罗
马小塞涅卡说：“有些人活着没有任何目标，他们在世间行走，就像
河中一棵小草，他们不是行走，而是随波逐流。”
1995年，当马云投身互联网并到处推销他的“中国黄页”时，
曾被当成骗子；当他说要在5年内使阿里巴巴打入世界互联网前十
强时，被人认为是狂人；而当马云在2003年提出全年赢利1亿元、
2004年提出每天赢利100万元、2005年提出每天缴税100万元时，
又有许多人认为这是不可能实现的梦想。但这些梦想后来都被证明
并非是遥不可及的，而恰恰是可以触摸、也可以实现的目标。马云
在很短的时间里，就将这些梦想一一变成了美丽的现实。
对于不知道停靠港口在哪里的船而言，任何风向都没什么益处。
对于我们每个人来说，没有明确的目标，很可能就像毛毛虫一样，
终其一生只是在原地打转，浪费了时间、精力、心情，结果却一直
没有迈出原点。作为企业领导者，如果没有明确而远大的目标，企
业的员工也就成了没头的苍蝇，乱成一团，整个企业就没有朝着一
个目标前进的动力。
在许多企业里，目标、道路以及所有的战略方法都不清楚，以
至于业务展开经常围绕着实际目的和表面目标以及个人构想而争吵
折腾，这或多或少都会对公司产生不利影响。那作为企业领导者，
在工作中怎样制定目标呢？
从许多管理书籍中，你都会看到关于确定有效目标的“SMART”
原则，即目标的有效性与否，必须符合以下五个条件：
（1）Specific——具体的。
（2）Measurable——可以量化的。
（3）Achievable——能够实现的。
（4）Result…oriented——注重结果的。
（5）Time…limited——有时间期限的。
如果再简化一点，可以将有效目标的核心条件概括为两个：一
个是量化，一个是时间限制。
量化，一是指数字具体化，即如果某一个目标能用数字来描述，
则一定要写出精确的数字。比如，你在三年内要实现的收入状况，
就可以量化为150万元、100万元、50万元等具体的数字。二是指
形态指标化，即如果所确定的目标不能直接用某一个数字来描述，
则必须进一步分解，将其表现形态全部用数字化指标来补充描述。
如想买一套房子的目标，应该具体说明：多大面积、几室几厅、价
格多少、具体位置、房屋朝向、周边环境要求等。
时间限制是指你所确定的目标必须有一个明确的实现期限，可
以具体到某年某月。没有时限的目标不是一个有效的目标，你可能
轻而易举地为自己找到拖延的借口，使目标实现之日变得遥遥无期。
古人言：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。”
因此，领导者要善于制定目标，并且建立起一个目标体系，即发展
过程中的各个远、中、近期目标，大目标之下要有各类中小目标，
各目标之间还应该有很强的逻辑性和很强的张力。
几乎人人都有周游世界的梦想，但我们有几个人能不顾一切地
去实现呢？目标有了，那么怎样才能实现呢？那就是要立即行动！雷
厉风行的行动力是领导者执行力的标志。光说不练，纸上谈兵，拖
延应付，不仅难以达成目标，还会挫伤下属和团队成员的积极性，
更会削弱领导者的威信和影响力。
美国混合保险公司的创始人史丹觉得对他一生影响最大的是来
自于妈妈逼他遵守的一个行为习惯——立即就做！从卖报纸的时候
起，他就一直遵守“立即就做”的准则。
史丹的命运之门开启于他偶然听到的一个消息：曾经生意兴隆
的宾西法尼亚伤亡保险公司因为经济大萧条发生了危机，已经停业，
该公司属于巴尔的摩商业信用公司所有，他们决定以160万美元将
这家保险公司出售。
史丹想了一个不花自己一分钱就得到这家保险公司的？意。这个
想法实在太美妙了，美妙得让他不敢相信，美妙得使他甚至准备放
弃。但是，放弃的念头一出现，他就马上对自己说：“立即就做！”
于是史丹马上带着自己的律师，与巴尔的摩商业信用公司进行谈判。
下面就是那场精彩的对话：
“我想购买你们的保险公司。”
“可以，160万美元。请问你有这么多的钱吗？”
“没有，但是我可以向你们借。”
“什么？”对方几乎不相信自己的耳朵。
史丹进一步说：“你们商业信用公司不是向外放款吗？我有把握
将保险公司经营好，但我得向你们借钱来经营。”
这真是一个看来十分荒谬的想法：商业信用公司出售自己的公
司，不但拿不到钱，还得借钱给购买者经营。而购买者借钱的唯一
理由就是自己拥有一帮出色的保险推销员，一定能经营好这家保险
公司。
商业信用公司经过调查后，对史丹的经营才能很有信心，于是
奇迹出现了：史丹没有花一分钱，就拥有了一家自己的保险公司。
之后，他将公司经营得十分出色，成了美国很有名的保险公司之一。
我们身边常有这样的人，当看到别人成功时，总是后悔不已地
说：“我原来也想到了，只可惜我们没像他那样去做。”各行业中首
屈一指的成功人士都有一个共同的特点——他们办事言出即行。马
上去做（Just Do It！）、亲自去做（Do It Yourself！）是现代成功人士的
做事理念，任何规划和蓝图都不能保证你成功，很多企业之所以能
取得今天的成就，不是事先规划出来的，而是在行动中一步一步经
过不断调整和实践出来的。
那么，企业领导者应该怎样修炼自己立即行动的习惯呢？
第一，不要等到条件都齐备了才开始行动。如果你想等条件都
齐备了才开始行动，那很可能你永远都不会开始。现实世界中没有
完美的开始时间，你必须在问题出现的时候就行动起来并把它们处
理好。
第二，记住，想法本身不能带来成功。想法是很重要，但是它
只有在被执行后才有价值。如果你有一个觉得真的很不错的想法，
那就为它做点什么吧。一个没被付诸行动的想法在你的脑子里停留
得越久越会变弱。如果你不行动起来，那么这个想法就永远不会实
现。
第三，用行动来克服恐惧、担心。你有没有注意到公共演讲最
困难的部分就是演讲之前的等待呢？即使是专业的演讲者和演员也
会有表演前焦虑担心的经历。但是一旦开始表演，恐惧也就消失了。
行动是治疗恐惧的最佳方法。
第四，机械地发动你的创造力。人们对创造性工作最大的误解
之一就是认为只有灵感来了才能工作。如果你想等灵感主动来找你，
那么你能工作的时间就会很少。与其等待，不如机械地发动你的创
造力马达。如果你需要写点东西，那么强制自己坐下来写就可以了：
落下笔，你可能灵机一动；你可以乱涂乱画，通过移动双手来刺激
思绪，激发灵感。
第五，先顾眼前。把注意力集中在你目前可以做的事情上。不
要为上星期理应做什么而烦恼，也不要烦恼明天可能会做什么，你
可以左右的时间只有现在。
？
10。要事第一，既见树又见林
重要之事决不可受芝麻绿豆小事的牵绊。
——歌德
有这么一个故事：从前有两兄弟看到天上的飞雁；准备弯弓射雁；
哥哥边弯弓边说：“射下来煮着吃。”他的弟弟争着说：“鹅才适宜煮
着吃；雁要烤着才好吃。”结果两人竟互相争吵起来；最后不得不到一
个长者那里去评理。长者建议把雁剖成两半；一半用来煮着吃，另一
半用来烤着吃。兄弟俩都同意了，但是当他们回到看见大雁的地方
时，大雁已经飞走了。
凡事都有个轻重缓急，在特定的时间里，必须首先解决最重要、
最紧迫的事情。故事中对于兄弟俩来说，把大雁射下来才是第一紧
急、第一重要的事情，但是他们把怎么吃大雁当成了最重要的事，
才导致了失去大雁的后果。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说：有人告诉我，他一周工
作90个小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90个
小时的工作，仔细审视后，你将会发现，其中至少有10项工作是没
有意义的，或是可以请人代劳的。
我们经常会听到许多领导者抱怨工作繁重，每天都有干不完的
事，一周有一半以上的时间在加班，没时间健身，身体长期处于亚
健康状态；也有人抱怨，知识更新迅速，没时间充电。从这些抱怨
中不难看出，大家是因为缺乏时间管理的技巧而不能很有效地运用
时间。这也就是为什么很多人晚上临睡前都会不解：我今天到底都
忙了些什么，好像除了一些琐碎的事情外，重要的事情一件也没有
干。因此，当人们无所事事，或者忙得晕头转向却不见成效时，应
该暂时停下来审视一下自己，是不是只见树木不见森林，或者是只
见森林却看不见其中最大的树木，没有找到最重要的事。
在一次高效能培训课上，教授在桌子上放了一个能装水的罐子。
然后又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。
当教授把石块放完后问他的学生：“你们说这罐子是不是满的？”
“是！”所有的学生异口同声地回答。“真的吗？”教授笑着问。然后
又从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇又加
了一些，直至装不进了为止。他再问学生：“你们说，这罐子现在是
不是满的？”这次他的学生不敢回答得太快。最后班上有位学生小
声回答道：“也许没满。”“很好！”教授说完后，又从桌下拿出一袋
沙子，慢慢地倒进罐子里�