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另外，40岁职业经理人由于其思想成熟，价值观与行为习惯趋于固化，当其创业尤其是做法人代表时，很难一时改变过来；而且创业老板的心理压力比职业经理人不知大多少倍和复杂多少倍。这些都是没有创业过的职业经理人无法想像的。因此，创业年纪越轻，创业成功的成本就越低。
一忌透支健康。身体健康是许多职业经理人不太注意的。40岁的职业经理人，无论在什么样的企业，都是顶梁柱，是核心骨干，工作压力大，过于拼命；结果弦绷得太紧，积劳成疾，从此职业生涯大打折扣，或过早地结束自己的职业生涯。可以这样讲，一旦身体健康出了问题，一切都将不存在。
二忌心态守势。40岁的职业经理人如何才能将优势发挥出来？如何才能使自己的保持鲜活的创造力？其中要做的功课很多，最重要的是，保有开放的心态。世界上任何事情，守是守不住的。如果你采取守势，想保住自己的位置，保住自己的收入和待遇，都是不可能的。
三忌拒绝学习。40岁的职业经理人如何才能不丧失自己的优势？办法就是持续学习和纳新。作为一名职业经理人，如果整天借口忙，不注重学习纳新，最终必将沦为落伍者。学习不只是拿一个学历证书和资质证书，更重要的是学习新的知识。世界上每天都产生新的思想、知识和技能，不接受新思想和学习新知识，就意味着创新能力的衰退。学习和纳新的办法有许多，交流是非常有效的办法之一，尤其要与不同的人交流，并且保持独立思考的能力。学习要为用而学习，学了就要输出，要与人共享，不要学了以后当宝贝捂着；知识只有在用和交流时才是知识，否则只是机械的符号。经理人还要不断地通过总结而学习，总结本身就是最有效的学习方式。
前几天在【倒闭潮下中国老板的对策（二）：制造业老板的败落与对策】中转载了《创业报告》书中的对我的一段专访摘要。有朋友和网友留言要求发全文。今转载于此。
制造公司
从事顾问行业多年，梁芷媚接触的人多半是做实业的老板。很多人羡慕有钱人，觉得他们富贵傍身，很自在，梁芷媚却觉得他们很辛苦，她曾经在一篇文章上引用一位著名企业家的自嘲：做实业的老板多半过着“鸡狗不如”的生活——每天起得比鸡还早，睡得比狗还晚。
如何更轻松地操作一个企业，如何使更多的老板职业化——成为职业老板，这是她的追求。 所以，她给自己的定位不是成为人力资源专家或营销专家，而是要成为“制造公司”的专家。凡是与如何制造公司有关联的要素她都感兴趣，都想研究。梁芷媚做过的咨询项目，涉及面很广，她为地产公司做过人力资源项目，为IT企业做过销售体系，为外资企业做过战略分析，为政府做过产业规划，为制造业做过ERP导入。
对梁芷媚而言，“公司”是一部生产货币的机器，可以通过做服装来达到，也可以通过做地产来盈利，内部和形式不一样，“公司”的本质却是相同的。她专注于研究“公司”这部机器该如何搭建，零部件该如何配置，流程如何设计，系统结构怎样，而人在“公司”这部机器里该如何运作。
成本意识
有一次，北京一个家族企业内部产生了意见分歧，请梁芷媚做裁判。MBA毕业的儿子认为父亲的管理太落后是多年来规模上不去的原因，建议请专业的会计替代母亲的位置，设立市场部和人力资源部，购买30台电脑，建立内部网……父亲认为成本太高，原来高额的利润将一下子变得微薄……
梁芷媚听完后，跟那位父亲老板举了个例子：原来在家里自己做饭，从买菜到洗碗都是母亲一个人做，成本很小；现在开饭馆了，如果为了节省人力，还是母亲一个人做，那么，饭馆永远也开不大。表面看是节约了费用，实质上是更大的浪费；企业要做大，需要职业经理人……
接着，她又跟MBA儿子举了另外一个例子：海尔集团管理做得很精细，很多企业参观后进行复制，却发现完全不是一回事，反而增加了成本，没有绩效。人们常说：“不能照搬大公司的管理模式”，为什么？因为任何管理都是需要成本的， 大公司能承担的成本，小公司却不一定有能力承担。就像妄图教小学生微积分，想法不坏，但成本很高，收效却不好；做事情关键是要考虑投入产出比，可能做什么都是好的，都有用，但问题是在资源有限的前提下，做什么最划算……
最后，梁芷媚跟他们一起分析不同举措的显形成本与隐性成本，并评估可能的绩效。父子终于达成了共识，父亲采纳了儿子部分建议，请专业会计，设立市场部和人事行政部；儿子也做了妥协：电脑只买10台，内部网暂时不上。
梁芷媚现金与成本意识很强，看一个企业，她首先看它的变现能力，也就是把原材料变成现金的能力，同时关心整个供应链的资金周转情况。她看到有些企业做大了，战线拉得很长，窟窿很多，资金停留在各个环节当中，若有个风吹草动，窟窿便浮出水面，风险很高。
梁芷媚笑言自己比一般人更难创业，因为她首先看到的总是风险，是问题。无知者无畏，创业是需要勇气的；另外，她觉得自己也不擅长做创业型企业，因为创业的首要问题是做对一个产品，做对一个市场，要生存，要灵活；而成长型企业才要讲究组织发展管理，讲究系统。
“非典”难关
今年“非典”期间，梁芷媚非常忙，很多老板打电话给她探讨对策。
内地有一个OEM企业，原来订单很多，常常忙不过来，“非典”期间一下子全面停产，但每月依然要支出5 0万左右的费用；老板感受到危机重重，于是打电话向梁芷媚咨询是否应该投资其他行业。
梁芷媚首先帮他一起分析投资新行业的关键要素，然后告诉他：“非典”当前，关键不是看新发展，而是处理危机——如何把损失降到最低，把准备做到最足，把危险转化为机会。这次危机结束的时候，肯定有竞争对手挺不过去，市场可能会重新洗牌，对于能够坚持下来的企业将是个难得的机会，问题是怎样储备能力把握这些机会。
过去订单多，忙不过来，企业得到的是短期利益，而忽略长期价值；现在没有订单，损失的是短期利益，但要乘机打造长期核心竞争力。让老板明白了这些道理后，梁芷媚提出了与员工共渡艰难的具体计划——降低薪水，控制成本，抓紧时间练内功，做培训。同时让员工明白降薪的原因，承诺业绩上升后将补回的薪金数额。
“非典”过后，老板激动地打来电话：工厂重新开工后，订单空前的多。竞争对手在等待、抱怨的时候，工厂做了很多岗位培训，产品质量比原来好了很多。大家的工资补回来了，员工的凝聚力很强，冲劲十足，大家最大的感受是明白了什么叫“同舟共济”。而老板最大的收获是明白了旺季该做什么，淡季又该做什么，……
指出问题，评估风险，并帮助企业制定应对策略，这是梁芷媚的长处。梁芷媚的一门培训课程《会议经营》就是帮助管理者通过会议提出企业面临的现实问题，并制定可操作性强的解决方案。她提出：“不要带着问题，要带着解决问题的方法找上司”、“要先表明自己能做什么，才有资格要求别人配合做什么”、“解决问题一定要估算投入与产出的比例，以最少的成本达成最大的绩效”、“要写出具体的行动方案”。
关注流程
有传媒采访梁芷媚，很奇怪她的穿透力，“为什么她到企业去兜一圈，再提些问题，便知道人家的管理问题在哪里？”梁芷媚说：很简单，企业的一切行为，要看其价值流。关键在于它的流程是高增值，不增值，还是负增值？这正是她的一门培训课程《内部服务流程》的核心内容。她给国内上百家企业讲过该课程，反响很大。
很多企业一提到客户服务，便将焦点放在前台和终端，认为只要改善员工的服务态度与技能，客户就会满意了。梁芷媚认为对人友善只占为顾客提供良好服务的20％，真正的关键是设计让员工第一次就能做好服务的系统。她认为“打不还手，骂不还口”的训练，有可能隐含着系统设计的不合理；不少公司制定了“铃响三声必须接电话”的规定，为了满足这个考核指标，接线员势必会匆忙挂断正在通话的电话，在第三声铃响之前拿起电话，流程考核和配置的不合理，导致了服务质量的下降……
她列举了很多流程不增值的例子，都是企业常见常有的现象，导致企业营运成本居高不下。在培训当中，她帮助学员寻找自己企业的不增值流程，并提出解决方案，深受管理者们的欢迎。
梁芷媚不但将流程管理带给企业，还带了给保姆。有一天她回母亲家里，听母亲抱怨保姆做事太慢。她观察了一下，发现年轻的保姆做事动作并不慢，只是做事的流程出了问题，于是她出了一个题目考保姆：晚餐要做排骨萝卜汤、蒸一条鱼、炒一个青菜，当然还有做米饭，现在菜都买回来了，你第一个动作会做什么？
保姆回答说是洗鱼。梁芷媚耐心地问了保姆一些问题，然后教她一些做事原则如“以终为始”等，最后保姆知道了做这顿饭的第一个动作应该是烧水准备煲汤，然后洗排骨，因为煲汤需要的时间最长，然后是把青菜放在水里，淘米煮饭，……洗鱼应该放在后面。
流程清晰后，梁芷媚帮助保姆确定关键业绩领域（KRA）和关键业绩指标（KPI指标），并制定工作时间表。
搭建系统
几年前，一位做服装行业的老板跟梁芷媚谈起自己的烦恼：有钱不知道该干什么——自己从事的行业消化不了那么多的资金，而国内