卡耐基不跟他辩论，反而承认他是完全对的，而自己是绝对错误的。大家各
得其所，这件事就圆满地结束了。
假如我们已知道一定要受到责罚，那我们何不先责备自己，找出自己的缺点，
那是不是比从别人嘴里说出的批评，要好受得多？在别人责备你之前，很快地找
个机会承认自己的错误，对方想要说的话，你已替他说了，他就无话可说，那你
就有百分之九十九的机会会获得他的谅解。正像那骑马的警察，对我和瑞克斯一
样。
10
争论中没有赢家
写给男人的羊皮卷
我们绝不可能对任何一人——无论其智力高低——用口头的争斗改变他的
思想。假如你总是争论、辩驳，或许偶尔你能赢，可这种胜利是空的，因为对方
内心的好感，你是永远也得不到的，所以你要好好想一想，你是要那种语言上的
胜利，还是要别人对你发自内心的好感。
卡耐基认为，几乎所有的争论，都会使参加争论的双方更加坚持自己的观点。
不管在表面上是否占了上风，本质上他们都输了。这就像战争的双方都会有损失
一样，在争论中也永远没有赢家。
美国前总统威尔逊当政时，威廉·麦肯锡是他的财政部长。威廉根据多年的
从政经验，总结出了这样一句话：依靠辩论无法让无知的人服气。“无知的人”，
也许威廉说得太保守了。根据我们的经验，不管对方的知识和智商情况如何，你
都无法靠辩论改变他的想法。
斐森是个所得税顾问。他在上课时说：“有一次，为了一笔关键的8000美元，
我和一名政府的税务稽查员争论了两个小时。这8000美元实际是应收账款中的
死账，没法收回来，所以不该征所得税。可那位稽查员却执意要收。那位稽查员
傲慢、冷酷，而且固执。越和他争执，他就越顽固。”
面对这种情形，斐森对他说：“这件事比起其他你要处理的重要而困难的事
情，真是不值一提。我对税务问题的研究大多是来自书本上的死知识，而你工作
经验丰富，你的知识全是实际工作经验的总结。我真羡慕你的工作，那会学到很
多知识。”于是稽查员在椅子上坐直了，长时间地谈论他的工作，并说起了他的
孩子。当时的紧张气氛一下子就缓和了。到临走时，稽查员说他要考虑一下这个
问题，几天以后再答复。三天后，稽查员给斐森打来了电话，那些所得税他决定
不征了。
人性希望被肯定的特点在这位稽查员身上，被表现得淋漓尽致。他要的是一
种重要人物的感觉。斐森越和他争论，他就越顽固地用职务的职能来显示自己的
权威，当斐森认同了他的权力时，也就没有什么可争的了。斐森最终使他的权威
欲得到了满足，于是他就表现出了宽容和理解的一面。
帕安互助保险公司有一条铁的纪律，那就是：不要争论。真正的商业精神不
是争论（特别是推销精神）。因为争论并不能让人改变想法。
卡耐基也说过这样一件事：“欧·亨利是我的一个学员，他受的教育不多，
却总喜欢争论。他曾经当过司机，做过汽车推销员，但都做不好，于是就来求教
于我。经过简短的交谈，我知道他总是习惯于和顾客争论，如果对方说他的汽车
哪里不好，他立即会急躁地和顾客吵起来。他在这样的争论中取得了多次胜利，
但他的汽车却没卖出去几辆。因此，他很苦恼。于是我告诉他，要学会忍耐和克
制，不和别人吵架。现在，亨利已成为怀特汽车公司的推销明星。那么，他是如
何成功的呢？
亨利说现在他去向客户推销汽车，如果客户说怀特的汽车不好，他要去买荷
西的汽车。亨利会说荷西的东西确实好，买他们的货是不会错的，荷西的车都是
著名厂家生产的，而且业务员也棒。他都要先认同客户的想法，然后再说怀特的
好处，结果收到了极好的效果。”
避免争论可以节约你的大量时间与精力，使你投入到完善你的观点和实践你
观点的工作中去。完全没有必要浪费太多的精力去干那件没有结果也毫无意义的
事情。少了面红耳赤的争论，只会使双方更尊重对方，从而增进友谊，有利于思
想的交流，意见的转换。
歌剧男高音简·皮尔斯结婚快50年了。他说过：“我和太太很长时间以来有
一个默契，那就是当一个人大吼的时候，另一个人就静听。因为如果一块儿吼叫，
那只有噪音和激动，根本不能沟通。”
拿破仑的大管家康丝坦在《拿破仑私生活拾遗》中写到，拿破仑在和约瑟芬
玩桌球时曾说：虽然我的球技很好，可我总是让她赢，这样她会很高兴。我们从
拿破仑那里得到一个道理：在细小的争论上，让我们的客户、丈夫、妻子、情人
赢我们。其实争论根本无法消除误会，对待别人的不同看法，我们要依靠协调、
技巧，还有同情和宽容。
林肯曾这样教训一位和同事吵架的青年军官：任何想有所作为的人，绝不会
把时间浪费在私人争执上。在拥有相等权力的事情上，要多让对方一些，即使明
显是你对的事情上，你也要让一下。与其和狗抢路，被它咬伤，还不如让它过去，
否则，就算你把狗杀了，你还是已经被咬了。
有一篇文章告诉我们这样避免争论：
1倾听：给对方一个表达的机会。不要打断他，让他把他的意思完整地表
达出来。用心倾听，增加沟通和了解。
2寻找共同点：在你听完对方的话后，首先去寻找你和他意见相同或相近
的地方。
3答应认真考虑不同的意见：要真心地承认，他的不同意见可能是对的。
因此答应考虑他的意见是比较聪明的做法。
4感谢持不同意见者的关心：因为关心同一件事情，所以才产生不同的意
见。把他看作能给你带来帮助的人，也许他会成为你的朋友。
5不急于行动，给双方时间：适当地停下来，更仔细地考虑一下现存的问
题，然后，再举行会谈。问一问自己：如果我保持沉默，分歧就会不存在吗？这
个难题是我的一次机会吗？
11
学会自我批评
写给男人的羊皮卷
与其等待敌人来攻击我们或我们的工作，倒不如自己动手。我们可以是自己
最严格的批评家，在别人抓到我们的弱点前，我们应该自己认清并处理这些弱点。
卡耐基的档案柜中有一个私人档案夹，标示着FTD（Fool Things I Have
Done）——愚事录，夹中插着一些他做过的傻事的文字记录。他有时口述给他的
秘书做记录，但有时这些事是非常私人的，而且愚蠢到他没有脸请秘书做记录，
因此只好自己写下来。
每次卡耐基拿出那个“愚事录”的档案，重看一遍他对自己的批评，都可以
帮助他处理最难处理的问题——管理自己。
卡耐基曾经把自己的麻烦怪罪到别人头上，不过随着年龄增长——希望也长
了一点儿智慧——他最后发现应该怪的人只有自己。
很多人随着年纪的增长而认清了这一点。拿破仑被放逐到圣赫勒拿岛时说：
“我的失败完全是自己的责任，不能怪罪任何人。我最大的敌人其实是我自己，
这也是造成我的悲惨命运的主要原因。”
有一位深谙自我管理艺术的人，他叫赫韦尔。1944年7月31日，他在纽约
市大使酒店突然身亡的消息震惊了全美，华尔街更是骚动，因为他是美国财经界
的领袖。他曾担任美国商业信托银行董事长，并兼任几家大公司的董事。他受的
正式教育很有限，他在一个乡下小店做过店员，后来做过美国钢铁公司信用部经
理，并一直前景看好。
有人曾请教赫韦尔先生成功的秘诀，他说，几年来他一直用一个记事本，登
记一天中有哪些约会。他的家人从不指望他周末晚上会在家，因为他们知道，他
常把周末晚上留作自我反省，评价他这一周的工作表现。一般晚餐后，他自己一
人打开记事本，回顾一周内所有的面谈、讨论及会议过程。问自己“当时做错了
什么？”“有什么是正确的？我还能做什么来改进自己的工作表现？我能从这次
经验中吸取什么教训？”这种每周检讨有时会弄得他很不开心，有时他几乎不敢
相信自己的莽撞。当然，年事渐长，这种情况倒是越来越少。他到现在仍保持着
这种自我分析的习惯，这对他的帮助非常重大。
赫韦尔这个做法可能是从富兰克林那里学来的，不过富兰克林并不等到周
末，他每晚都自我反省。他发现过13项严重的错误，其中三项是：浪费时间、
担心琐事及与人争论。睿智的富兰克林知道，不改正这些缺点，是成不了大业的。
所以，他一周定一个改掉缺点的目标，并每天记录赢的是哪一边。下一周，他再
努力改进另一个坏习惯，他一直与自己的缺点奋战，整整持续了两年。
难怪富兰克林会成为受人爱戴、极具影响力的人物。
哈伯德说过：“每个人一天总共起码有五分钟不够聪明，智慧似乎也有无力
感。”
一般人常因他人的批评而愤怒，有智慧的人却想办法从中学习。诗人惠特曼
曾说：“你以为只能向喜欢你、仰慕你、赞同你的人学习吗？从反对你的人、批
评你的人那儿，不是可以学到更大的教训吗？”
达尔文就是这样做的，当达尔文完成其不朽的著作《物种源起》时，他已意
识到这个革命性的学说一定会震撼整个宗教界及学术界。因此，他自动开始自我
评论，并耗时15年，不断查证资料，向自己的理论挑战，批评自己所下的结论。
如果有人骂你愚蠢不堪，你会生气吗？愤愤不平吗？我们来看看林肯如何处
理。林肯的军务部长斯坦顿就曾经这样骂过总统，斯坦顿是因为林肯的干扰而生
气。为了取悦一些自私自利的政客，林肯签署了一次调动兵团的命令。斯坦顿不
但拒绝执行林肯的命令，而且还指责林肯签署这项命令是愚不可及的。有人告诉
林肯这件