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尽管在两个世界之间存在无法逾越的鸿沟，但是通常也会存在桥梁。这些桥梁通常以“对话者”或“边界跨越者”的角色存在，他们的一只脚在一个世界里，另一只脚则在另一个世界里。如果你可以找到这样的人，他们就可以充当向导和翻译，使你能够进入外面的世界。如果你在一个新的观点面前完全迷乱时，环顾你的四周，看看你能否找到那些可以同时理解你的世界和新世界的人，从而使你可以跨越鸿沟。
这些人在将一种思维方式向另一种方式转换时起到巨大的帮助作用。在科学领域就有许多这种边界转换者，比如史蒂文·平克尔（Steven Pinker）、理查德·道金斯（Richard Dawkins）以及斯蒂芬．J．古尔德（Stephen J．Gould），他们使复杂的科学话题可以被大众所了解。他们是伟大的沟通者，把对于世界的新观点带给了广大人民。这种方式的惟一风险在于，你对某一学科的看法只是反映了一小群人的视角，你会因此而损失一些宝贵的经验。
联结的过程
总的来说，将一个新的心智模式推向世界并克服适应性分离，要经过三个主要步骤：
1。 你能否进行沟通？如果你没有对话的基础，你很难把你对于世界的任何新观点推向他人。
2。 你能否看到价值？如果你能够阐明新观点的实用性（收益对成本或风险），你就可以增加它被接受的机会。
3。 你能否建立对事物的共同观点？有了对话的基础并阐明了实用性，你现在就可以建立对于世界的共同观点了。
你可以在组织或个人生活中建立一些规范的程序——比如设立魔鬼代言人的角色——从而使反方观点合法化，进而在广泛的事物中跨越各种分离。
适应世界
进步有时源自进入主流的激进模式。 20世纪60年代美国的人权运动最终以引起全国范围的争论、塑造整个美国的思维模式而告终。约翰·肯尼迪要在60年代末将人类送上月球这一想法吸引了许多科学家和政治家为这一诱人的远景而工作，力图将它变为现实。同时，在检验新思维的过程中，来自旧事物卫道士的抵抗也是十分有价值的。正是因为激进思想以及新模式与旧的思维定式之间的平衡，才使得我们能够为特定情景选取效用最大化的模式。
塞缪尔·巴特勒（Samuel Butler）曾说道：“理智的人通过调节自己来适应世界，而不理智的人则试图通过调节世界来迎合自己——因此所有的社会进步都要依赖于非理智的人。〃尽管巴特勒的观察是真实的，但是并不全面。如果那些“不理智”的人不能够说服他人，让他们相信自己的观点是理智的、有效的，社会进步就很难实现。那些拥有“疯狂”观点的人如果不能身处闹市，就会孤立于社会。如果艾伯特·爱因斯坦不能说服他人相信相对论的英明之处，或者如果抽象派画家杰克逊·波洛克（Jackson Pollock）不能说服艺术界相信他作品的天才之处，他们可能只能在其所在领域的历史上留下一个小小的注记。所有的社会进步都来自那些“不理智”的人们通过实施他们的激进观点来跨越适应性障碍，从而使其观点“理智化”。他们通过跨越适应性分离并连接孤立的世界来做到这一点。
超常思维
* 在你周围有哪些与你截然不同的心智模式？哪些人持有那些模式？为什么？
* 你怎样才能跨越这些“适应性分离”？
* 其他思维模式的支持者们从中可以得到哪些收益？
* 你能否证实你的新模式的实用性？
* 你怎样才能与那些以不同心智模式看待世界的人进行对话？
* 谁是那些可以帮助你跨越鸿沟的边界跨越者？
注释
＇1＇ Snow； C。P。 The TwoCultures Cambridge and New York： Cambridge University Press； 1993。
第十章发展直觉以便快速行动
最高目标是达成普遍的基本规律，借助这些规律，我们可以通过纯粹的推理建立宇宙的模式。没有逻辑的途径来取得这些规律，只有那些基于经验的直觉能够引导人们获得这些规律。
艾伯特·爱因斯坦＇1＇
一些事情感觉就不对劲
你正在一笔交易的最后阶段。当你看到放在你面前桌子上整整齐齐的文件时，所有的细节看上去都那么完美。律师和会计已经仔细检查过。一点一划都做得丝毫没有差错。这笔交易对你的公司很重要，而且你已经努力将它实现了。但是当你看到桌子那
边正在微笑的对手时，关于他的一些事情提醒你，这其中可能有一些问题。你是仅仅感到害怕，还是有其他一些感受？
你决定相信你的感觉。你找了一个借口推迟完成这笔交易。你的对象有一点抱怨，但你赢得了时间去做更为彻底的背景调查。可能存在问题的第一个线索是，你发现他的内部审计员已经和他订婚了。所有的账簿看上去似乎都井然有序，但当你更深入地检查时，你发现在表面完美的账目下有一些漏洞。你取消了这笔交易，为你的公司挽回了数百万美元的损失，也避免了今后很多年会令人头疼的事情。
但怎么解释使你置疑这笔交易的预感呢？你怎么知道自己基于数百个交易和数千次社交经验的直觉是正确的呢？
有时你理解到的比你认识到的更多。这就是直觉。你的直觉允许你在不经过思考的情况下提取你的心理模式并采取行动。对真实世界做出决策是至关重要的，但是决策真的很难解释，而且如果采用的是与现实世界不相符的模式的话，可能做出错误的决策。
直觉是什么？它是怎样帮助我们快速做出判断并采取行动的？你如何提高你的直觉？你如何能够确保你的直觉继续与现实环境相符？
16世纪后期，茶艺师千利体（Sen Rikyu）使日本的喝茶礼仪正式化，并依靠长期参与这些仪式发展出了高度的直觉能力。通过观察制茶过程中非常微妙的特征，他猜出了秀吉（ Hideyoshi）将军的意图。将军还没有吐露给任何人，但是这个茶艺师凭借着他对细节的观察能力以及由此培养出的敏捷直觉，猜到了将军正计划入侵朝鲜。
千利体说：“我认为你不应该侵略朝鲜。”
将军震怒了，不仅仅是因为这个建议，而且还因为千利体猜出了他所隐藏的意图。他命令千利体剖腹自杀（一种仪式性自杀）。一年后秀吉派出16万人入侵朝鲜，结果损失惨重。
千利体对秀吉的思想和军事计划的弱点有着很强的直觉。但是这个茶艺师对是否应与将军分享那些信息，恐怕就没有这么好的直觉。
正如这个故事所阐述的，直觉允许我们快速地做出判断、采取行动，尤其是当我们面对突如其来的危险时。它也能使我们对那些本应深思熟虑的问题做出迅速反应。我们的直觉可能与我们的环境不相符，这有可能导致严重的错误。
对我们做出的大多数决策而言，我们并没有足够的时间去进行判断，然后再采取行动。直觉允许我们快速地提取我们的心智模式，并依照它们行动。由于这种模式已经被精炼、萃取成了一种“内心的感觉”，我们可以应用它们，并很快做出决策而不用花很多时间进行分析。直觉帮助我们形成、理解、存取我们的心智模式，做出快速而有效的决策。
什么是直觉
一些在某个特定领域内有着很深学问的人能够比其他人更快地做出判断。战场上的军队领导者，或危机中的商业领袖，能够斩断无关的细节，抓住问题的要害，迅速做出决策。他们通常只需使用比其他人少得多的信息，就能对情形做出判断。行动需要决策，而这些决策常常是在重压下做出的，比如被时间的压力所驱赶，被信息的缺乏及不确定性所牵制。
做出决策的过程有两条基本途径：分析的、正规的过程；直觉的过程。分析方法能够被编写成规则并向其他人解释。它是可重复的，遵循一种众所周知的过程，这种过程在商学院、医学院和其他许多需要做出重大决策的社会领域都被传授。分析方法有一系列的步骤：问题界定和信息收集，各种可能选择的产生，通过一套标准对这些选择进行评价，做出选择，建立反馈机制，包括对绩效的评估。简而言之就是，搜集你的信息，处理你的分析，产生选择可能性并作出你的抉择。
真正的决策并不总是通过这样的方式产生。在某些情况下，时间并不允许你这么做；在另外一些情况下，决策的制定者也许正好不喜欢遵循一个正式的过程。相反，他们更相信内心的直觉。
如果有充足的时间去设计好每一个步骤，我们可能会采取分析的方式；但是如果不得不迅速做出决策，我们在很大程度上就需要依赖直觉了。在一场象棋比赛中，双方棋手都有无限的时间去考虑他们的走棋。如果他们有足够的分析能力，他们在每一步上可以判断出每种走法带来的后果，直到比赛结束。但实际上，即使有时间进行仔细的分析，一个精确分析的机器还是很难击败一个有着出色直觉的人。当然，这种情况已经被IBM的象棋计算机改变了。（这些计算机不但能够分析每一步走棋的可能性，而且有一个象棋大师比赛的数据库，从而可以“进入对手的头脑”分析一个出色的棋手会如何行棋。）然而如果你进行同样的比赛，每次只给每个棋手五秒钟的时间来考虑如何行棋，或者像
象棋大师们一样，一个人与多个对手下棋，那么棋手将不得不更多地依靠直觉来走棋。在这种条件下，他们通过直觉来取得经验，而不会进行系统的分析。我们面对的许多决策都像定时象棋比赛一样。
直觉究竟有多重要？在诸如交易市场和战场这样快节奏、复杂、高压力的环境中，直觉的重要性显得尤为明显。有一项研究邀请了华尔街的交易员与经验丰富的海军陆战队士兵在虚拟战场上进行战争游戏比赛，令人惊讶的是，那些交易负�