现在,发现你的优势- 第27部分

以信赖，而建立这种信心非一日之功。
作为经理，他往往不会轻易表扬部下，而他一旦表扬，就
一定是真的优秀。

如何管理　
”伯乐　
”主题突出的人

向他了解哪些员工在工作中进步。他能看见别人容易忽视的点滴进步。
大胆使用他，使他能帮助其他员工成长。例如，给他机会辅导一两个他自己挑选的员工，

或让他选一个公司关心的题目授课，如安全、福利或客户服务。
他如果参加当地一个培训组织，替他交纳会费。
让他出面表扬优秀同事。他乐于寻找值得表扬的业绩，而被表扬的员工会知道，对他们的

表扬是名副其实的。
他可能是担任主管、团队负责人或经理的人选。

如果他已是经理或高层主管，从他所在部门挑选公司其他部门需要的干部。他善于培养在
未来担当重任的人才。
增强他催人奋进的自我意识。例如，告诉他：　
“他们靠自己永远也不会打破纪录。你的鼓励
和信心使他们奋起。　
”

要提防他保护一些苦苦挣扎、早该解职的员工。引导他把　
“伯乐　
”才干用于帮助强者取得成
功，而不是支持陷人困境的弱者。他对陷人困境的人的最大帮助就是为他另辟蹊径，寻找可能
使他出彩的机会。

如何管理　
“纪律　
”主题突出的人

给他机会整顿混乱局面。由于他天生受不了无序和混乱，如果不把局面收拾得井井有条，
他是不会罢休的。
杂乱会惹恼他。不要指望他在脏乱差的环境中呆下去。要么派他收拾局面，要么帮他换地


方。
切记向他说明任务期限。他会觉得有必要提前完成任务。如果你不事先告知工作计划，他
就无法这样做。
同样，不要随意改变计刘和工作重点，以免他感到意外。他讨厌意外，它们会使他垂头丧
气。
如果一段时间内有许多事要做，切记他需要区分轻重缓急。与他一起制定计划。一旦决定，
切勿随意改变。

视情况请他帮助你自己制定计划和安排工作。你可以请他来评估你的时间管理系统，甚至
你对本部门进行部分流程再造的动议。告诉他的同事这是他的优势，并鼓励他们在类似方面向
他求助。

他善于为提高效率而建立常规。如果他不得不在需要灵
活性和随机应变的环境中工作，鼓励他针对各种不同的环境，建立不同的常规。这样，无论发
生什么特殊情况．他都有章可循。

如何管理　
“体谅　
”主题突出的人

请他帮助你了解公司中某些人的想法。他对别人的情绪非常敏感。　
。在要求他对某个行动方案承担义务之前，了解他和其他有关人员对此的感受。对他来说，
情感与其他一些更为实际的因素一样不容忽视，务必在决策时仔细权衡。

他如果哭，应予关注，但切忌反应过度。他的生活离不开
眼泪．他感受别人的喜怒哀乐，甚至会超过当事人。
帮助他认识到，他的　
“体凉　
”是一种特殊才干。也许他会想当然地认为别人的感受与他一样，
也许他会为他的感知力而不安。告诉他如何用它来使大家获益。
测试他靠本能而不是靠逻辑决策的能力。也许他说不清为什么他认为采取某种行动是对的，
但他常常又是对的。问他：你从骨子里觉得我们该做什么？　
〃
安排他与积极乐观的人共事。他会受这些人的感染，继而产生动力。反之，防止他与消极
悲观的人接触。这些人会使他消沉。
如果员工或顾客对一项举措表示不解，向他求助，他或许能感知他们的疑问所在。

如何管理　
“公平　
”主题突出的人

在项目完成后对团队成员进行表扬时，让他指出每个人的贡献。他会确保每个受表扬的人
当之无愧。
当你需要建立常规时，清他来协助制定公司的规章制度。

遇到重大变化时给予他支持，因为他最喜欢那些他认为效果良好并便于把握的工作模式。
进行分析时，要他使用群体数据而不是个体数据．他可能更善于发现群体共性，而不是个
人特点。
如果你作为经理，遇到必须公平而严格地执行规章，不得有丝毫偏袒的棘手情况时，请他

参与处理。他自然会作出解释，讲明道理。
在必须公平对待不同人的场合，请他参与制定规章制度。
他是一个讲究实际的人，更喜欢完成任务和作出决策，而不愿参加诸如头脑风暴或长期规

划的抽象工作。

如何管理　
”专注　
”主题突出的人

确定带时间表的目标，然后让他决定如何实现它们。如果让他控制工作进度，他就会效率
最高。


只要他认为有帮助，就定期与他碰头。定期碰头会使他振奋，因为他喜欢讨论目标和他为
实现目标而取得的进步。问他希望多长时间见一次而来讨论目标。

不要指望他对别人的情感始终保持敏感，因为相对于情感，他总把完成工作视为当务之急。
如果他还有　
“体谅　
”才干，这种情况会有所缓和。尽管如此，切记这样一种可能性：他在实现
目标的过科中可能毫不顾及别人的情感。

他不喜欢变动无常的局面。为处理好这个问题，应使用他能理解的语言来对他解释变化。
例如，使用　
“新的目标　
”和“新的成功标准　
”等字眼来讨论变化。这类字眼会使变化显得既有章法，
又有目的。这是他天生的思维方式。

让他参与有严格期限的项目。他会本能地遵守这些期限。一旦接手一个有明确期限的项目，
他就会倾注全力，直到完成。
让他参加时间管理培训。他天生不擅长于此，但鉴于他的　
“专注　
’‘主题推动他尽快向目标迈
进，他会看重时间管理给他带来的高效率。
切记，漫无边际的会议使他厌烦，因此，如果他在场，就应严格遵守议事日程。

如何管理　
“前瞻　
”主题突出的人

当你同他讨论事业或业绩时，切记他关注的是未来。请他描述他的愿景　
——关于事业、公
司以及市场整体状况的愿景。
给他时间去思考、描述和规划未来需要的产品和服务。为他开辟机会，让他在公司的内部
通信、会议或行业会上阐述他的观点。
如果得到他感兴趣的资料或文章，及时送给他　
‘，他的远见需要原料。

请他参加公司的计划委员会。让他在数据基础上描述公司三年后的发展前景。每隔六个月
左右让他重做一次报告。这样，他可以加人新的数据和见解。
经常同他讨论各种可能性，以此激发他。多问他问题，鼓励他尽可能生动地描述未来。　
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。手。打。）
当公司需要员工接受变革时，请他从公司未来需要的角度来解释变革。请他作报告或写内
部文章，帮助员工全面把握变革。他能帮助别人摆脱现有疑惑，继而像他一样为未来的美好前
景而激奋。

如何管理　
“和谐　
”主题突出的人

尽量使他远离冲突。不要让他参加几乎肯定会发生争执的会议，因为与人争辩不是他的强
项。
确定你在哪些方而赞同他的意见，并与他定期回顾这些一致意见。安排具有　
“和谐　
”主题的
员工与他共事。他如果知道别人在支持他，就会更专注，效率更高，并更有创造性。
不要浪费时间同他讨论有争议的问题。他不喜欢一单纯的辩论。相反，与他集中讨论可以
采取明确行动的实际间题。
不要指望他对你提出不同意见，即使你犯错。尽管他已看出你的想法是馊主意，但为了保
持和气，他仍会点头称是。因此，你可能需要其他能直抒己见的人来帮助你清醒思考。
有时，当别人争执不下时，他能使他们言归于好。他未必能解决争端，但能帮助他们求同
存异。这些共识会成为再度合作的出发点。
他希望对自己的行动建立信心。他每次行动，都应帮助他争取权威人士和专家的支持。

如何管理　
’‘理念　
”主题突出的人

他富有创意。务必将他安排在能出好点子的地方。
他善于设计，无论销售战略、营销攻势、顾客服务方案还是新产品，都会格外有效。无论


他是什么专业，都应尽量发挥他的设计才干。
既然他爱想点子，就向他多多灌输公司关注的新观念。他不仅会对自身工作更投人，而且
会利用这些新观念寻找新的见解和发现。
鼓励他思考能与公司最佳客户分享的好点子或见解。盖洛普的研究表明，如果一家公司能
有意识地教顾客一两招，他们就会提高忠实度。
他喜欢词汇的威力。因此，每当你遇到一个能准确表述一种概念、观点或模式的词组时，
务必与他分享。这样做会激励他思考。
他需要确知一切都珠联璧合，天衣无缝。所以，在作决定时，向他说明，每一项决定都源
于同一种理论或概念。
如果一项决定．与整体构想偶尔冲突，务必向他讲明，这一决定是个例外或是一次试验。
如不解释，他就会担心公司步调不一。

如果管理　
“包容　
”主题突出的人

他热衷于使每个人都感到自己是团队一员。请他编写新员工入门课。他会乐于思考如何欢

迎新成员。
请他领导一个特别小组来招聘少数民族雇员。他天生善于判断谁受到冷遇。
举办集体活动时，请他动员每个人参加。他会力争不漏掉任何个人或团组。
同样，你可以利用他的　
“包容　
”主题，为顾客服务。只一要定位恰当，他能有效消除顾客与

公司之间的屏障。

鉴于他不喜欢针对少数人的高档产品或服务，让他参与为大众市场提供产品或服务。他喜
欢设计各种方法来扩大服务网。　
；
在其些情况下，请他担任公司与所在社区的社会服务部门之间的联系人。

如何管理　
’‘个别　
”主题突出的人

让他参加职务选拔委员会的工作。他能准确判断每个候选人的优势和弱点。
请他根据每个人的优势和弱点来说