南京是六朝古都，繁华依旧。可格力在中国最富饶的市场上却遭冷遇：新品牌“格力”已经启用了一个夏天，江苏市场上却依然摆着“海利”牌产品，在强势品牌春兰、华宝的市场攻势下，竟毫无还手之力。于是，朱江洪干脆把江苏市场也交到了董明珠手里，希望她能在这个最火爆的空调市场上为格力打开局面。
1993年，董明珠把格力在江苏的销售额翻了10倍，卖了3650万元。加上安徽市场，董明珠一个人做了5000万，占了整个公司的1/6！1994年，格力在江苏销售额又增长到1。6亿元，与春兰、华宝并列三强，董明珠一个人占了总销售额的1/5。
就在格力电器蒸蒸日上，开始跻身国内一线品牌的时候，在附近一家刚成立的空调企业高薪诱惑下，格力电器管销售的副总带着8名销售人员和2名财务人员，突然集体辞职。消息传来，朱江洪一时惊讶得说不出话来，他并没有刻意挽留，他知道，有能力的人固然难得，但只有那些在心智上相互理解、欣赏和支持，并能用责任心和使命感时刻抵御诱惑侵袭的人，才能成为相互扶助的事业伙伴。一人一辈子哪怕只能遇到一个这样的伙伴，也该是多么大的幸运呵！对朱江洪来说，这个人就是董明珠。
1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部，一个企业甚至整个行业，都将因她而改变。
《资本女人》 第三部分 著名的“格力经营模式”
著名的“格力经营模式”
有时候，一个简单的信念，足以决定一个企业的命运。
随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7％，格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商身上。
于是，一种全新的“厂商合作”模式出现了。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处：一是格力电器保障在旺季时向其提供充足货源，二是格力电器会支付合理的利息。
这就是由董明珠首创的“淡季返利”营销模式。
这种模式一施行，经销商们的反应非常热烈。反正淡季时自己的资金存在银行也没几个利息，纷纷提前预付了全年的货款。1995年，格力电器淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11亿元。对这些经销商，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，厂商之间实现了双赢。这为第二年格力与春兰的总决战奠定了雄厚的基础。
1996年是国内空调业的“生死年”。就在这年春天，包括合资企业，全国空调总产量已高达2000万台，可市场容量还不到600万台；而且，紧接着的夏天，我国各地爆发了百年不遇的特大洪灾，“祖国山河处处洪”，日常气温低于摄氏33度，导致空调大量滞销积压。因此，一场残酷的空调大战在这个凉爽的夏天如箭在弦上——一触即发。科龙率先大幅压低价格，一款空调从原先的6400元、5800元、5600元、5000元，骤然降到4280元！其他品牌立即纷纷跟进，抬出口号：“让利不让市场”，将所有款型的空调价格成千成千地往下砍。
看到格力按兵不动，经销商们疾风骤雨般地打来电话催促：“只有立马降价，否则格力今年必死无疑！”格力的众多高层领导也赞同随行就市、赶快降价，然而时任经营部部长的董明珠坚持力排众议——格力如果降价，部分大经销商将会抢先出货，以低价冲击二、三级经销商以及那些本小利薄的经营者，这必定会从根本上动摇广大经销商对格力电器的信心，后果将不堪设想；再说，低价倾销对消费者也不一定就是好事，因为商家原来每销售一台空调能有700～1000元毛利，降价之后毛利竟不到100元，他们只好纷纷在安装等售后服务上降低标准，导致消费者产生极大抱怨和不满，甚至对产品质量不断投诉。
最终，格力电器决策层还是采用了董明珠的意见，并给各经销商紧急致电：格力空调坚决不降价！但“林子大了，什么鸟都有”，还是有人不愿听。当时格力电器有一位最大的经销商，平均每年的销售额达几个亿，占格力电器总销量的10％以上，此时也囤积了大批空调，同时正悄悄进行低价倾销。以100万元进的货，他一转身80万就敢毫不吝惜地卖出去，他的算盘是想自己先亏些钱，全力击败竞争者，自己独占一大片市场份额，然后以此为优势再跟格力电器讨价还价。这人在业内影响力非同一般，同时在格力电器高层还有牢靠的后台，他的货倾销范围涉及10个省，最严重的是，他在珠海进的货，运到华东后居然还会串货再卖回广东。面对这种不诚信的欺瞒行为，董明珠察觉后当即果断停止对他供货。他依凭自身是格力电器的第一大客户，且跟公司高层某领导关系非比寻常，因而大大咧咧找上门来威慑董明珠，故意宣扬“有她没我”。对此，董明珠则坚定立场，哪怕被撤职，也决不让步。这人一看来硬的行不通，就到处求情。朱江洪是尽人皆知的厚道人，受不住一次次的软磨硬泡，也恳请董明珠再给那人一个机会。可是董明珠“坚决不与缺乏良心和责任感的人做生意”，最后，格力电器决定中断与此人的所有合作，使各级中小经销商大大出了一口恶气，至此，军心才得以稳定。
为了尽快渡过这个难关，格力电器完全放弃了价格跌幅最大的一匹分体机，将生产和营销重心转向技术含量高、利润也高的柜机、“冷静王”等产品上。
事实证明了董明珠判断的正确性，本来位居国内“老二”的华宝，降价后销量急剧攀升，但却出现巨额亏损，华宝从此在竞争中败下阵来，被“老四”科龙兼并。另外，这场大战还击垮了包括当时的“窗机大王”——杭州东宝在内的等一大批空调品牌。这些品牌遭遇断送生命力的原因完全相同：大经销商为极力抢夺地盘、扩大市场份额并向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的倾销手段，自相残杀，价格的一日三变使中小经销商连连叫苦，最后不得不人心涣散。华宝向来是董明珠颇为敬重的同行，每当提到它的惨淡结局，她的感慨和惋惜之情总是溢于言表。是啊，一家企业败亡的根本原因，很多时候并不是竞争的凶险，而是自己心中丧失了必胜的坚定信念。
1996年，坚决不降价的格力销量平稳增长17％，以97万台的销量超越了春兰，当之无愧坐上国内空调业“第一把交椅”，在国家统计局当年的一次调查中，格力在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”均排名第一。
到年终结算的时候，格力电器拿出1亿元来奖赏同舟共济而实现共赢的大小经销商。在发奖的现场，看着大家欢聚一堂共祝胜利，董明珠当众高声重申格力电器的主张——商业从来都是一个追求多赢的游戏，如果一个环节不能赢利，这个游戏就无法持续玩下去。一家优秀的企业，不但要对自己负责，还要对消费者负责，对经销商负责，对中国家电行业的健康发展负责。
1997年，格力电器创立了“区域性销售公司”模式，这是董明珠对我国商业模式的一个巨大贡献。那一年在武汉，格力电器有4家经销商，原本经销格力空调都能赚到钱，可是1997年他们发生了“内斗”，不顾一切地向湖北及周边市场低价倾销。以致其中两家濒临破产，另外两家也元气大伤，若再斗下去，四家都只能同归于尽。怎么办？单从格力电器的立场上看，最直接的办法就是自己独立建销售公司，把他们统统扫地出门。这时，董明珠突然蹦出一个想法：格力电器跟他们四家联起手来共同组建销售公司，四家合为一家，统一销售网络，统一批发价格对外供货，这不就既整合了各方的资源，又消除内斗了吗？四家经销商简直是不约而同地说：“这是好主意啊！董明珠是我们的观音菩萨，为我们救苦救难！”
1997年11月，格力电器首家销售公司——湖北公司宣告成立。1998年，湖北公司的销售额超过5亿元，而且所有空调都在湖北省内销售，几家企业均拿到了丰厚的分红。
这种模式迅速被格力电器向全国推广，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市建立了区域性销售公司，结果在这些地区，格力电器既稳定了空调产品价格，维护了良好的品牌形象，又有效提高了市场占有份额。
2000年，湖北公司看到自己在湖北地盘上实力已今非昔比，便把先前达成的协议丢到一边而向格力电器“叫板”。双方的矛盾集中在两点：一是他们要求在主要代理格力的同时还附带代理其他品牌，对此格力电器断然不予以答应；二是他们凭借自身对湖北格力空调的全盘垄断，过分挤压小经销商的利润空间，使自己赚了大钱，小经销商却毫无利润可言。湖北公司对董明珠公开声称，“小经销商们赚得盆满钵满，都不好意思再多赚了。”董明珠乍一听很高兴，可实际打听，才发现小经销商们早已报怨不已，只是不敢直言。因此她严令湖北销售公司立即以销售额的2％作为额外利润对小经销商进行奖励，同时也算是给湖北公司一次改过自新的机会。谁知对方听而不闻，还不断对外扬言：“大不了我们从头再来，二次创业！”他们觉得自己是格力成立的首家销售公司，从来都被当成样板，料你也不能把我怎么样！他们没想到的是，格力电器即刻中断了与这家公司的业务联系，很快又组建了�
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